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江河野鲤跃不得龙门？中国也需要不以英文人名命名的跨境并购精品投行

千舟资本

2025-11-25

导读：江河野鲤跃不得龙门？中国也需要不以英文人名命名的跨境并购精品投行

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各位朋友、同行与未来的伙伴们：

大家好！

这段时间，我们陆续在公众号上分享了一些对行业和项目的观察，也收到了很多老朋友、新朋友的私信。

有人问：“千舟资本到底是做什么的？”

有人问：“你们为什么要自己出来做一家投行？”

也有人问：“跟过去你们所在的那些大平台相比，有什么不一样？”

所以，今天这篇文章，并不是为了讲一个煽情的创业故事，而是顺着大家的这些提问，把我们心里一直想得很清楚、却不一定说得很明白的东西，摊开讲一讲：

我们为什么要做千舟资本，我们希望和谁站在一起，我们又打算用什么样的方式去走得更远。

我们并不预设这篇文章会带来什么结果，只是觉得：既然在这个时间点有缘相遇，那就把当下能说清楚的话，尽量说清楚。

为什么会有千舟资本?

这些年，我和几位合伙人一直在跨境并购一线打拼。我们曾长期供职于摩根大通、Lazard、渣打、高盛等国际投行中国区投行业务，一直在为全球最大的企业和最复杂的交易奔走。

在这些平台上，我们有幸担任过众多跨境并购项目的项目负责人，也见证过无数关键时刻的握手与拍板。

然而，在一个又一个谈判现场，我们愈发深切地感受到一个事实：

会议室里坐满了来自各个国家、各家机构的顾问团队；
律师、会计师、评估师一应俱全；
真正完全站在中国企业家立场、既懂中国故事又懂全球游戏规则的“牵头财务顾问”，除了我们之前服务的几家行之外，其他优秀的顾问也往往并不多。

有时候，我们一边替外资投行服务，一边也在想

中国企业家在走向全球的时候，理应拥有一支真正“自己的”跨境并购顾问团队。

千舟资本的念头，就是在这样的反思里，慢慢成型的：

我们希望有一家立足中国、专注跨境并购的精品投行，

既延续国际一流平台的专业标准，

又坚定地站在中国企业家这一侧，理解中国企业家的需求，为他们保驾护航。

这艘船，是为谁的需求而建？

坦白说，创立千舟资本，并不是为了给自己贴一个“创业者”的标签，而是因为有几类人，一直在我们脑海里挥之不去。

为想进入跨境并购行业的年轻人

我们常常在招人的时候，遇到这样的简历：

学校优秀、基础扎实、视野开阔，却迟迟找不到真正能“下场做项目”的机会。

在大机构大平台上，年轻人往往需要花很长时间，才能真正接触到交易的核心；有些甚至忙忙碌碌几年，始终停留在“如何把材料做得美观”、“把这个公司的介绍给我发一下”的环节。

我们希望：

在千舟资本，愿意吃苦、愿意思考的年轻人，可以更早接触真实项目；
不只是学“技能”，更是学“判断”和“担当”；
在参与一个又一个跨境交易的过程中，成长为新一代的中国并购银行家。

如果说外资投行的平台像一所规模庞大的名校，

那我们更愿意做一间能够手把手带徒弟的小作坊。

千舟资本，愿意成为我们这个时代的年轻人进入这个行业的第一艘船。

为在外资投行无法尽情施展的高级银行家

我们的几位主要合伙人，都在外资投行担任过项目领导，带过大型跨境并购、复杂重组与多方博弈的交易。

那些年，我们享受过大平台的卓越资源和视野，也与其中众多比我们更加优秀的各国同事们并肩战斗；但是，也同样感受过外资投行的内部阶级，以及决策的复杂和迟缓：

很多好的决策被层层流程稀释；
很多对客户真正有价值的建议，被有些其他国家同事不理解甚至否定；
真心想“长期陪伴一位企业家，了解他们真实的长期需求”的冲动，有时也会被一次次短期的业绩指标抵消。

于是，我们开始问自己：

能不能有这样一家机构，

既不放弃专业性与国际视野，

又尽可能减少不必要的内耗，

让每位资深银行家，能把最好的时间和精力，用在真正重要的客户和项目上？

我们相信，很多曾在外资投行、在大平台打拼多年的中国投行家，

并不是缺少能力，而是缺少一个可以真正按照自己判断来服务客户真实需求的土壤。

千舟资本，想成为这样一个让资深的高级银行家重拾热情的船舱。

为有梦想的中国企业家

我们更牵挂的，是那群有梦想的中国企业家。

很多人的创业起点，是几十年前的改革开放初期，或者更晚一些的出国考察浪潮：

那时候，他们走进欧美的大工厂、大卖场，看着对方的品牌和管理，是真心羡慕的；
也不得不承认，那时的中国企业经常被当成“低端供应商”，被人讲价、被人挑挑拣拣；
有些场合里，即便再客气，心里都明白：对方并没有真正“平视”自己。

时代发展到今天，很多事情已经完全不同了：

中国企业在制造、供应链、工程能力上的位置，早已不是当年的“配角”；
不少中国品牌开始走向世界，和跨国巨头在同一张名单上出现；
在很多细分领域，中国企业不再只是“给别人代工”，而是堂堂正正地参与制定规则。

在我们看来，这不只是简单的“翻身”，更是心态上的变化：

从过去抬头仰望、在比较中自轻，

到今天能够平视对手，

甚至通过并购和整合，悄然走到昔日同行的前面。

这一切，并不是为了证明“我比谁更强”，

而是为了让真正有价值的能力、品牌和团队，找到最合适它们的归宿。

我们过去的职业生涯里，无数次与这样的企业家并肩作战：

有人咬牙扛过了行业寒冬，犹依然坚持走出去，四两拨千斤；
有人为了一个关键的海外标的，几乎把全部心力投入其中，白发满头；
有人为了国家的至高利益，力排众议抓住机遇，锁定战略资源。

所以在我们看来，跨境并购从来不是一场简单的“买卖”，

而是中国企业家在全球舞台上，从自身的实际需求出发，

由被动跟随到主动布局、从仰视到比肩甚至超越的一个重要工具。

千舟资本的“舟”，

就是希望提醒自己，

我们的角色不是旁观、评论，

而是愿意与这些有梦想的中国企业家同舟共济：

顺风时帮一把，

逆风时不离场，

有波折时，一起出主意，想办法。

我们相信的几件朴素的事情

如果一定要给“使命、愿景、价值观”下一个教科书式的定义，我们可能反而说不出很华丽的话。

但有几条朴素的原则，是我们每天在用来约束自己的：

做任何一单交易，先问一句：这对客户的长期价值在哪里？如果几年之后回头看，我们还会不会做同样的选择？
签了字、接了项目，就要有把事情“扛到最后一刻”的责任感和坚持。结果如何，不一定完全由我们决定，但过程是不是问心无愧，在我们自己手里。
在不确定的市场里，知道起落本来就是常态，不指望抓住每一次浪头，只希望在自己该出力的时候，不偷懒、不糊弄，用专业和勤奋一点点把不确定变成可控。
在高压的行业里，对团队、对客户的真实需求都多一点理解与思考——将心比心，与人为善，有时候一句真诚的提醒，比一份完美的汇报更有价值。

对我们来说，很多当下看起来耀眼的东西，迟早都会被时间冲淡，

留下来的，往往只是：那件事当年客户为什么有那样的需求？那一阵子我们是怎么对待彼此的。

如果连理解客户真实的需求这一点都做不好，再大的交易额，其实也只是一串数字。

回到本心：

不是我们成就千舟，而是千舟成就我们

诚实地说，在决定一起创业、创立千舟资本的时候，我们几位合伙人也曾被“规模”“排名”“交易额”等词牵着走，

毕竟，长期在金融行业的人，很难对这些指标完全无动于衷。

但在真正开始工作的这段时间里，让我们坚持下来的，往往反而是一些看上去并不起眼的瞬间：

年轻同事在项目结束后说：“原来并购可以这样立体、有温度，我想一直做下去。有意思！”
企业家在最艰难的时候，依然愿意在深夜给我们打电话，分享出于自身战略需求而引起的焦虑，而不是只把我们当作“谈判筹码的计算器”；
老同事、老前辈在把金融这个行业做到吐了之后，还依然无怨无悔选择登上这艘小船，真心投入地再干一轮。

慢慢地，我们越来越清楚：

千舟资本并不是一个“我们创造出来、用来实现自己理想的平台”，

相反，是这件事本身在不断雕刻和改变我们。

它让我们从只盯着“这笔交易成没成、今年排名第几”，变成更在意“这件事是不是该做、是不是按良心做过”；

也让我们意识到：

个人的得失起落，比起客户的长期选择、团队的成长，其实都只是过程中的一朵浪花。

浪花有高有低，终究都会归于海面。

能做的，是在自己还是浪花的时候，少一点算计，多一点真诚，把该翻起的那一下浪，翻得干干净净。

写在最后：

我自己为什么一直从事跨境并购？

10多年前, 与客户在苏黎世Oerlikon的万豪酒店楼下抽烟，对于并购一个当地的百年品牌，当然有人强烈支持，有人保留意见。通过汇总各方的意见，我理解到当时阻碍交易的关键因素就是价格。了解客户的需求以后，我们与交易对方在苏黎世当地律师事务所、米兰Armani酒店、上海静安香格里拉车轮战的谈判，利用自己的种种谈判技巧和尽调发现结合，把价格又大幅向下做了调整。

10多年后，当我与客户再次在上海小聚，在老西门宏玉坊吃完锅贴，再去新天地喝咖啡的时候谈起这个交易，我们已经没有再谈交易的价格问题了。我们谈的是: