（图：上海菁葵投资创始人康炳华）
想找投资最好的办法是什么？就是让投资人来找你。
“如何回归商业本质，打造传奇服务”？我们大概是6000~6500亿的市场规模，随着车主的增长，渠道更加分散，从原有的4S店体系，越来越多的车主向独立售后去转化。
对于中国未来的独立售后和4S店占比预测，我们观点是这样的：美国和日本两者市场份额占比是7：3。中国市场上，我们认为未来可能会达到50％和50％的比例。
常规维保比例不断上升。数据显示，整个汽车后市场的年均增长率达到了19％，4S店和独立售后市场分别占比69％和45％，这个份额增长是非常快的，今年数据统计下来，售后服务可能就占30％。
整个行业存在着什么样的问题？是“大市场、小企业”，连锁化不充分。售后鲜有百年企业，整个中国汽车后市场是“大象”和“小蚂蚁”的格局，2015年国内的销售规模是103亿美金，美国市场大约是几十亿美金，我们国内的市场份额是非常高的。
中国4S店大概是在27000多家，美国只有10000多家，配件店美国有36000家，中国有26000家。我们行业的门店数量，无论4S店、维修店还是汽车配件店规模都非常大，未来汽车后市场淘汰、行业整合一定会成为常态，这个2015年下半年我们已经看到了。
以上讲的这些，到底跟我们的服务有什么关系？顾客服务是再简单不过的。今天在座的老板都觉得我们是做服务业的，行业也有很多人觉得我们是做汽车行业。
我认为我们是做服务行业的。这是非常简单的行业，开个店、找几个人、招个师傅，都是非常简单的。这些看似平常的服务，有人做的很到位，经常给顾客一些惊喜。以餐饮店为例：火锅店的眼镜布、手机套，顾客过生日免费送的蛋糕带来的感动。从体验场景出发，从顾客预定、入座、上菜、用餐等环节，顾客跟门店接触点、业务流程很多，这里面有诸多关联，并不简单。
作为汽车服务行业，我们的顾客服务在室外，客户看到的“服务”仅仅是冰山一角。
要想真正把服务做好，首先要做设计。两家店以同样的价格吸引消费者，如果不是恶性竞争的话，真正吸收客户的是服务。服务是可以独立出售的行为和利益，通过服务操作系统，功能渠道提供传递给消费者，尤其是在汽车后市场。
在汽车服务行业，我们需要把产品和服务提供给消费者，我们最不容易被电商冲击掉。
很多人和我探讨，汽车后市场大有可为，你们担不担心被阿里巴巴这样的平台冲击掉？汽车后市场做电商不简单，它有个独特的定律：定时、定点和定人。车主不会因为要做一个保养服务，去专门找一个平台注册，然后再下单，到小区做。平台是在不断地变化和调整的，我们看到服装、家电平台是存在的。但是汽车服务是有规律性的，很难用平台来冲击。
我们如何做好汽车后市场服务？什么叫长期服务？这个词怎么来的？分为四个等级：优质服务、优异服务、卓异服务、全级服务。
有一个例子，一家美国公司1901年成立于西雅图，最早是做鞋子的，现在成立了一个广告公司，大约有177个门店，100多亿的销售规模。它为什么会成为了传奇的标杆？
今天现场老板中，能叫出自己门店顾客名字的有多少？美国公司有一个卖男装的员工，他能叫出来6000个顾客的名字，他成为了公司最佳的销售。
道理和秘诀非常简单，对于顾客，他们需要得到关爱和尊重。其实这一个员工，他只是很简单的把6000个顾客当作朋友、当作VIP去记住他的名字，让他的销售业绩成为了公司的NO.1。在座的老板，我们有些店里还没有6000个客户，但是如果你或者你的员工能做到这一点，我相信这就是传奇服务的关键点。
还有一个案例，有一次我在武汉一家餐厅吃饭，门口排队站着一个老板，是个台湾人，他365天站在门口迎宾，就跟你打招呼。
我想问一问，现在大家都想做顾客服务，首先问问我们自己，问问员工、主管或老板，能不能做到这些？记住6000个名字的员工、365天在门口迎宾的老板，这个难吗？太难了！但这就是传奇服务。
简单的事情重复做，重复的事情认真做，你就是天下第一。
一些门店老板想什么时候能够轻松一点，每天来自销售业绩、员工工资各个方面的压力，“这么多店管下来能不能找到一个秘诀，让自己轻松一点”，后来他说“把所有店关了就可以了”。
我们要抛开这个幻想！便利店24小时营业，汽车服务店晚上还可以关门，春节还要放假。超市放假吗？春节关门吗？我们的行业还是比较轻松的。
关于门店环境：我们做这个时非常在意洗手间，洗手间都管不好门店一定有问题；洗手间能管好，其它地方也不会差。有些行业，像麦当劳员工第一堂课就是刷洗手间、刷对角线，有的公司甚至要求刷完之后在里面取水来喝掉。这就是要求，这就是标准。
关于店员：员工不要向顾客提供模棱两可的信息。这是谁的责任，是管理者的责任。有句话叫分享信息，所有公司的一切都跟你的全部员工分享，很多公司都放的是销售额，这个没有什么保密的。我们不要染上大企业病，不要因为层级的原因去做不正确的事情。
关于市场：希望店员牢记顾客，我们都是做周围社区的生意，服务半径3~5公里，你更容易做到这一点。
有个词和大家分享：现场力，就是在现场督导。一个店有没有好的管理人员和标准，其实是有痕迹的，就体现在每一个物品的摆放、员工神态、设备摆放等，都能够看得到。
老板不要把它忽视这些细节，你不做管理，那顾客更看不到。零售就是细节，细节就是魔鬼，零售就是特别简单的生意，就是最难的生意，这就是企业。
优衣库，大家都知道它非常火，在全国开过上千家店，都是单月产出几十万的规模，为什么能做到？他们开发了一个SASE软件，每个店长，就是他的IPAD上可以看到总部上的所有要求和业绩和预算。你拿PC端站在收银台来看，他可以拿着IPAD在店内走动。他们降价也是按照不同的品类去做及时的轮换的，这些全部是总部下达，如果是以纸质的形式下达到上千家门店是灾难性的。
如果第一时间到店长手里，店长及时的传递到每个团队，及时跟进，随时看到当日业绩是否达到最初的预算。同样，公司的总部的培训视频和下发都是通过这样的体系下发过来的。我们叫SOP，所有的100个店，1000个店，5000个店能够有一个运营标准。如果靠以前的邮件，靠传真，这是不可想象的，这也是未来大家也需要努力我们要实现的传奇服务。
我们知道汽车服务店有三个终极问题，就是你的顾客是谁？从哪里来？需求是什么？
我们在连锁行业是如何回答这样的问题的。商圈覆盖、顾客分布对于连锁行业来讲是非常好统计的，因为我们是做社区生意的，就跟便利店一样，你要是在成都的春熙路做，可能很难统计。为什么？人口流动太大。
在零售行业我们用这样一个软件，这样一个体系追踪我们的会员，我们会把所有会员的地址输到这里软件里面去，我们用红色的点就可以分布出来，你的店可能会有800个会员，1500个会员，2000个会员，我们都放上去。周边有多少小区，多少人口，收入水平、年龄这些都是可以查的。
我们现有顾客和潜在顾客到底有多少？大家都知道我们现在有多少顾客，谁告诉我你已经覆盖了多少潜在顾客，这个你知道吗？说你在3公里商圈，有多少车主，有多少车保有量，这个知道吗？都没有。是我们以前找不到这样的信息，还是没有想过。每开一个店，每出一个大方案，他们都会花几十万方案去做这个商区调研，先把潜在顾客搞清楚，然后再做商物品类。
不同的门店可以做对照。假如你开了10个店，你可以比较说你不同的门店的商圈覆盖和规律是什么样，合不合理。为什么有的门店更紧密？同样，我们跟一些连锁之间的竞争关系是什么样的，未来我相信你们会了解这些。
汽车后市场有13个业态会发布，为什么会做这样的标准?很多人说，我是做修理厂的，我做轮胎店的，这些都不是标准用词。今年我们跟美国做了交流，我们会用一个标准的代码，什么叫做汽配超市，什么叫进口商，什么叫专修店，什么叫快修店。这样你们才能比较，才能对比。
汽车服务店的会员体系都应该有编码，现在会员的信息里只有身份证和手机号是相对有标准的，其他的都没有正规的标准。如果没有标准，就没法做后续的统计分析。今年开始我们会把用户和经营的业态，包括对未来的配件都会做统计编码，这是我们可能要做的事情。
从事汽车后市场，要么坚持“小而美”：就把小区门口这个“领地”占好，服务1000-2000个会员，能叫出他们每个人的名字，也可以过得很好。美国有这样的店，可以传两三代人。
要么开放，甚至跨界合作、走向连锁。但是，你要承担着365天管理上百、上千甚至上万个员工的磨难，看你选择的是什么。无论如何，我们要回归商业的本质，打造传奇的服务。
（注：本文根据康炳华先生12月21日在“2015首届车车云事业伙伴年会”主题演讲整理而成，欢迎关注公众号“车车微客”了解更多车车云智慧门店系统。）