最近小编出远门了，来到了一家修理厂进行驻店工作。或者说是协助修理厂要进行转型升级工作。现在市场多变，转型也许是我们大家都该考虑和去做的事情。该老板的眼光也具有前瞻性，提前动手改革。想从传统修理厂的模式下跳出来，做一个引领本地行业的企业。
背景介绍：
模式：目前有一个传统模式的修理厂在营业中，有对外的洗车和精品等。
顾客来源：自然来店+保险推送。
时间：修理厂经营近3年。
目标：搬入新店，成为地区行业标杆。
内部主要问题：
1、组织结构不明确，员工有30多人，但岗位有缺失。没有自我监督检查的机制。
2、企业没有顾客和车辆信息等资料的沉淀。顾客维修记录和店铺销售数据也没有明细。
3、员工都是固定工资，无绩效考核和提成制度，造成了全员等靠要的被动。
4、作业单据顾客信息部分较为简单，各组别服务中无顾客体验。
5、内部无自我培训，员工进步是和进店维修车辆成正比的。属于自然状态下的实操学习。
6、无沟通平台，每月随即召开一次会议，其余会议均没有。
按照沟通后的工作计划切入：
1、首先，在切入团队时，最好是“随风潜入夜，润物细无声”的状态，进行全员的初次碰面。
2、其次，对全部员工分时段的进行沟通交流和摸底。沟通的问题基本上如下：
①个人基本情况；
②从业经历和经验；
③入职时间及工资待遇；
④食宿问题如何；
⑤是否有对自己的学习成长计划；
⑥对店铺的看法以及建议；
⑦除本职工作外，期待学习到哪些知识
3、紧接着是顾客资料的收集，更改作业单的格式，培训接待开单的重点信息收集。
4、在原有收银和库管等职位增加工作，挑选出信息录入的兼职人员
5、根据目前各组经营的服务项目，制作营业预估表，再找各组负责人进行询问，建立销售数量和单价等。从而建立店铺的销售预估表和每天的实际收入明细表，交给收银进行录入存档。
6、会议方面，制作出适合的会议流程，分发各组负责人进行学习，早晚会议准时按照流程召开。
7、初期利用早会时间进行会议演练以及队形队列等。晚会时间，通报全店的当天营业额明细。
8、密切关注之前增加工作的同事，询问新工作的执行难度和问题，及时沟通并给予解决。
这一系列的计划实施下来后，按照每天的工作计划去执行，和员工沟通交流，并检查新增工作的落实情况，加以巩固。从而达到熟练。
转型的关键不单单在于模式的改变，各个修理厂的管理有高低之分，业绩有多少之别，但模式却是大同小异，或者说，是模式决定了我们的服务流程和销售意识。而打破这些，才是转型的关键。
>>>>小结
转型需要改变，改变需要时间
前面说到了工作切入的问题，一切正常后，开始对洗车组的车辆进行检测，增加销售机会。
安排检查工作前的准备事宜：
1、和各组负责人进行沟通，讨论修理厂的经营模式，顾客的来源？
2、各负责人的工作，除了带领组员工作之外，还应该具备哪些工作？
3、修理厂附带洗车项目的作用仅仅是附加增值服务?用意在哪里？
4、洗车位置的车辆和大街上的车辆不同之处在哪里，谁更了解我们店铺一些？
5、如何把洗车车辆的商机挖掘出来？
6、靠谁来挖掘？如何挖掘？能不能有效果？能不能持续下去？
7、检测工具和检测单的准备，检测人员的挑选和培训。由于服务顾问接待经验尚浅，挑选了一名维修技师。
个人观点：自己的想法不代表其他人的想法，通过思考性的沟通，形成一致的工作思路，从而更容易达成共识，推动工作的开展。
在洗车间检查前，对机修技师进行鼓励和讲解，并给与支持，毕竟，没接触过顾客的技师站到一线是需要勇气的。接着在实施过程中就出现了以下的问题：
1、 没有人带领一起做，技师看到顾客却迟迟不肯上前，感到不好意思，或者无从下手。
2、 对于车辆检测的结果，都很明了，但和顾客没有很有效的沟通。其实检测过程可以分为以下几个部分：
检测切入——结果汇报——如何造成此现象——此现象带来的影响——给予合理建议，留下顾客信息，对于有意愿的顾客给予店铺的名片和报价明细等。
3、 检测的持续性：遇到拒绝不让检测车辆的顾客，对检测技师来说，是一个很受伤的打击，会影响此项工作的持续进行。
个人观点：转型的过程中，改变工作模式和方法需要时间，不是简单粗暴的下命令。尤其是特殊的岗位。除非是简单粗暴的换人。
检测需要懂得轮胎和机油等基础知识，与此同时，增加了机修人员的学习，告知了新店发展的方向和需要掌握的其他知识，于是打印相关资料，进行发放到个人，同时，接待和库管岗位一并学习。晚上例会会根据学习篇幅进行提问。这样，简单的学习体制建立起来了。
工作的开展，是需要得到的大家的支持，何况，是以驻店的形式来管理，如果，你的进入带来了很多的动荡，驻店的意义就不复存在了。当然，转型和改革会有动荡，但至少不是在现在。
这个时期的工作结果，其实不重要，更重要的是习惯的培养。
>>>>小结
管理不是一蹴而就的事情。
关于洗车检查意识问题，说到不如做到，只有实践和结果才能证明。习惯的培养也需要有带头人的参与。所以，我们的技师到位了。
技师到店之后，主要的工作除了培训之外，还要起到带头示范的作用。洗车间的车辆检查工作，是不能中断的，又挑选一名机修新员工进行贴身式的带领及培训，第一天的洗车端检查，洗车43量，检查14辆，成交了3辆，1辆车清理节气门，2辆车更换刹车油。这些检查结果，一点都不足为奇。只要就坚持用心检查沟通，总会有成绩出现。
很多门店明知道洗车端是重要环节，却不肯给予检查方面的重视和支持。
进店换油的车辆检查，也是很重要的。“做”与“做好”是两个概念，做不做态度问题，做的好不好是水平问题，在这里，不仅需要做，而且需要做好，态度和水平同等重要。
一辆车经过经验不足的人员检查，可能挑不出任何毛病，对于检测知识和沟通丰富的师傅们，则是另一番景象。通过检测中产生的销售，真的并不是说说而已。
由此可见：
修理厂的转型不是一个简单的命题，尤其是传统的修理厂，无论从经营模式上，服务意识上，管理水平上，都有着根深蒂固的传统修理厂概念。
1、 进店车辆靠“等”
没有绩效考核工资的结果是，员工不会在乎进店车辆台次，也不会关注维修金额。就看保险的推送力度如何？单位客户如何好？内部顾客介绍如何？自然到店如何？
2、 员工学习靠“等”
门店内部如果没有培训体系，那么，修理和钣喷的学徒只有看进店车辆的多与少，来决定着学艺的速度快与慢，至于其他的学习渠道一概没有。这种状态下的学习和成长，浪费了多少空闲和下班后的时间，自己阻碍了自己人才的培养。
等的现象，其实是未知和已知却不动的2种情形，未知，第三方给予的评判，是当事者没有察觉到发展的规律，已知却不动，是已经有所闻，却迟迟未出击。不过，等的结果都是一样的。
3、 内部管理靠“自觉”
靠着一些自觉的员工和有点意识的管理层去运转门店，运营中不在乎会议召开、不关注营业额、顾不上车辆出厂质检、来不及做顾客信息收集。。。。。以至于门店没有任何沉淀和积累。
4、 检查意识靠“自觉”
来店车辆做检查，没有详细的检查计划，没有详细的表单，没有具体的检查数量，没有跟踪负责的人员，没有相应的奖惩机制 。。。。。。。，
员工的“自觉”，一切都源于：“自我觉得”并不是“自我觉悟”，所以，还是员工工作还是重在检查。
小编认为：
经营模式改变很容易，持续产生盈利却不易。
营销内容策划很简单，落地检测成交却很难。
熟练操作的员工有很多，能够主动销售却很少。
经验知识丰富的有很多，能够讲解培训却没几个。
内部起哄活跃的有很多，面对顾客从容解答却很少。
想拿销售提成的有很多，不愿意学习基础的也很多。
登记顾客资料的有很多，做好售前售后的却很少。
顾客资料沉淀的有很多，唤醒沉睡创价的却很少。
想管好店的领导有很多，不愿意深入的也不少。