2015年供职上海百度的时候，我的高级经理冯斌先生跟我开会的时候提到，他有一句终身信奉的名言——“敬天爱人” 。
会后我特意找时间搜索了这句话。是稻盛和夫先生的行事作风标准，这句出自明治维新三杰西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》，“天”就是道理，合乎道理即为“敬天”；而人都是自己的同胞，以仁慈之心关爱众人就是“爱人”。
做人应该做的正确的事情，把员工放在首位，这就是稻盛先生对“敬天爱人”的诠释。稻盛先生相信，所谓经营只能是经营者人格的投影。因此，只要具备做人的正确的判断基准，就一定能在经营实践中有效发挥它的作用。不论在企业经营方面还是在人生中，只要心怀纯粹的愿望并不懈努力，就一定能迎来美好的未来。
冯斌先生目前是百度苏州分公司的高级总监。
为此我在两年前去看了稻盛和夫的《阿米巴经营》，跟当初看《褚时健》的时候差不多，段位太低的我被打回来了。前段时间刚好有空，一边翻着书一边结合书评，算是有了新的领悟。最近频繁听到身边有人谈论，感慨颇多，索性今天小编就跟大家聊一下，我所理解的“阿米巴经营”。
先简单总结一下：阿米巴经营法就是指在正确的经营理念的指导下，将公司划分为若干个小团队，每个团队可以独立核算，人人参与经营的模式。以哲学和经营会计核算为基础，以人力资源管理为手段，从而达到调整企业生产关系、解放生产力的目的。
其实像公司运营层面的管理方法，终极目标都是一样的：调动所有员工的积极性，人人都以“经营者”方式思考做事 。
阿米巴经营方法的终极目标也是。
一个充满了激情且有能力的创业者，成功创建了一个小企业。
初期阶段：公司规模小，部门少，每个部门的事情也不是很多，即使研发、生产、销售，甚至质量控制、物流都由老板一人主导，精力也足以支撑（很多公司创业初期都是这样，包括京瓷）。因为他是老板，企业是他的，也就是具有“经营者意识”，工作积极性非常高，追求所有事情都实现公司效益最大化。大事他亲自负责，小事也事事过问，自然保证了整个企业的运营效益最大化。这样做，虽然保证了所有的方面尽在他的掌握中，但是很累，对精力和体力的消耗也很惊人。
中期阶段：随着公司规模的扩大，产品种类、销售额以及项目数量，都非创业初期所能比，只能细化部门、岗位，如销售部门细化为销售总监、各大区经理、各分区业务经理以及业务助理等，生产部门细化为生产总监、各厂区生产部长、各车间主任等。这个时候公司运营中的工作量远超公司初创时期，而一个人的精力是有限的，老板只能将有限的精力放到较重要的工作上（即使如此，可亲自负责的工作也很有限）。这个时候公司运营中的绝大部分工作，都要由公司相应员工负责，是否能够达到效益最大化，只能依赖于这些员工。但员工只是打工的，挣的只是自己岗位对应的薪资，能将工作完成，已经不错了，“效益最大化”？可能只是个别充满了激情和职业道德的员工才能做到（这个阶段，能做到的一般是初入职者，以及部分高层管理者），总是会有相当部分的工作完成的不怎么好，甚至很糟。出现这种情况，老板已经无力控制，因为这不是员工能力问题，否则他完全可以招聘能力更强的人。
后期阶段：参考中期。老板的精力可能只够研究公司战略方向了。公司运营工作，全部由“非经营者”们承担，包括高层管理者们。因为大家都不是“老板”，因此“效益最大化”不再是“真实目标”，而代之以“完成任务”，至少“不承担失败的责任”。既然“真实目标”不再是效益最大化，自然就不会得到效益最大化的结果。公司运营不再是良性的，并且会随着公司规模的扩大而情况恶化。
稻盛和夫引用的一句日本俗语非常贴切：中心企业就像脓包，大了就破了。
困扰创业者的是：如何在公司规模扩大时，能保持初创时的活力？
问题的关键是：公司初创时的“活力”是因负责工作的人（即老板）具有“经营者”意识，而经营者 工作时的“真实目标”是“效益最大化”，因此公司才得到了“效益最大化”，也就具有“活力”。
因此，解决问题的关键，就成了：如何调动员工的积极性，使之具有“经营者”意识，以“经营者” 方式工作？
阿米巴经营就是稻盛和夫在创业过程中，摸索积淀出来的解决方案。
按我的理解，阿米巴经营的核心是：
1、将整个公司划分成很多个“小公司”，也就是“阿米巴”。“阿米巴”以公司的形式运作，有权力制定“公司”发展战略，独立核算。各阿米巴之间的协作，是以“公司”之间“业务”的形式进行。
2、对于阿米巴中的成员来说，这个“公司”的经营由他们负责，则他们自然是这个公司的“经营者”，要为这个公司的经营效果负责。
3、“阿米巴”的规模相对公司非常小，业务也相对单一，管理难度就小得多，也就是对阿米巴成员的能力要求，并非特别大，而且在经营过程中，阿米巴成员的能力也不断得到提高。
4、每个月，各阿米巴的经营状态，都要以单位时间收益的形式公布，各阿米巴对公司的贡献，也就一目了然。整个公司不再吃“大锅饭”，贡献大小每个月都会清晰呈现在全体公司员工面前，偷懒的无处可躲，努力的不再“吃力不讨好”。
5、阿米巴的划分，有多种形式，大的可以上百人，最小的可能仅有一人；可以按部门（如销售部、生产部、研发部等各自为一个阿米巴），也可以按产品线（包括涉及到这个产品的研发、生产、销售等方面的工作人员）；可以长期存在，也可以仅仅是为了解决一个问题，或研发一种满足新需求的新产品而成立的临时性阿米巴。
6、但与其它管理方法不同的是，阿米巴经营方法中，各阿米巴的经营效果，并不与其中成员的待遇挂钩，而体现在长期薪酬待遇和职位晋升上。
7、各阿米巴的成立、目标，以及各阿米巴产品的基础定价规则，都要有相应公司领导批准决定，各阿米巴之间的利益冲突，也要由公司领导裁决，因此，这种管理方法，其实对领导的能力和职业道德都要求非常高。
简单来讲，阿米巴经营方法，是通过将公司细分为非常多的小公司，使每个人都由“打工者”转变成“经营者”，从而激发出每个人的积极性和创造性。
为方便大家理解，我再举个例子简单说明一下。
之前天猫上销量特别高的品牌——韩都衣舍，以此为例。
主要概括为三点：
1、自由自在
公司产品部门的人员，可以随意的组合，三个一组，组员队长相互选择，甚至可以有一人小组的存在。小组可以决定上什么货，生产什么产品，如何分配本组奖励等等，有高度的自主权力；而且每个小组都有自己的销售计划，小组每天会进行排名。公司的财务、行政、人事、技术、生产部门，全部属于服务部门，服务于产品小组。
2、重复分裂
产品小组不是一成不变的。如果你不愿意处于现在的这个队，你随时都可以离开，变成一人小组，或者去和其他人，组成新的团队。而且那些相对业绩较差的、队员都不在了的队长，将会去带新人。只有少量的员工会被淘汰。
3、激情四射
由于小组每天都会排名，对于有好胜心的年轻人来说，求胜心里会让他们不断进步。第一名会想，要跟第二名拉开差距，第二名会想如何成为第一。倒数第一会想，明天能不能做到倒数第二。总之，气氛是充满活力和热情的。
故事一：公司入库的货，首先由司机从分理处运到仓库，质检员进行质检才能入库。今天产品小组队长A在下班之前查到了有一批货在6点的时候会到达分理处，但是6点拉货的司机就下班了。于是A下午找到了司机，要司机帮忙拉货，司机想加班有加班费，那就加呗。A又去找了质检员，希望他能加班让货入库。为什么A不等到上班再上货呢？因为提早一天上货，就能更快的被客户购买。这样的产品小组，不仅仅提升了自己，还会监督并激励着公司的其他部门。
故事二：公司的采购部被分成了若干了生产小组，很多人认为采购是一个有油水的部门。可是产品小组来选货的权利，他们会选择质量好成本较低的货物，如果生产小组提供的货物不达标，将不会被产品小组选到，从而订单减少、直到被淘汰。某生产小组反复接到供货方的礼品，多次拒绝无效，直接将收到的东西上交公司，结果供货商被停了三个月的单。
这样也形成了一种自下而上的，扁平化管理。
阿米巴经营用一套会计核算体系植入人力资源管理，用量化的会计核算体系看每个人的价值，这反映的核心理念是“小企业做大，大企业做小”。
比如阿里巴巴把7个事业群划分为25个事业部，25个事业部内部还可以继续化小经营核算单位，这采取的就是阿米巴经营的理念，目的是通过独立经营培养经营人才，这样通过“做小”才能把阿里巴巴：“做大”。
