稻盛和夫：为伙伴尽力

“为伙伴尽力”是构成京瓷阿米巴经营模式的基础！

在人的行为中，最值得敬佩和最为美好的便是利他行为。人们往往倾向于首先考虑自身的得失，但其实人们同时也具有把“为他人做贡献、为他人带去欢乐”作为人生最高幸福的利他之心。

曾经有一起发生在美国的空难，当时正值严冬，一位男士在自己将要获救的瞬间，竟然把求生的机会让给了旁边一位奄奄一息的女士，而自己则沉入了水底。人类的本性就是有如此美丽的一面。

我们企业家也一样，必须具有为伙伴、为同事做奉献的牺牲精神，只有不吝帮助他人，才能打造优秀的团队。

我总是一有机会就强调“为世人、为社会尽力是人类最高尚的行为”。与“为世人、为社会”相比，“为伙伴”确实属于狭隘得多的利他行为，但在企业经营方面，这点至关重要。

“为世人、为社会，乃至为伙伴尽力”的行为源于美好的心灵，而这样的行为又会进一步美化心灵、净化心灵。也就是说，为了培养崇高的人格，这样的利他行为非常重要。

佛教中把这样的行为成为“利他行”。佛教教义中，把为他人做奉献的利他行为摆在举足轻重的位置。

释迦摩尼佛祖教导世人“积利他性，可破迷开悟”。

“为伙伴尽力”是构成阿米巴经营模式的基础。

从京瓷公司创立初期起，就采用阿米巴经营模式——把事业部分成小集团，各个小集团通过独立核算制进行运营。

在我看来，公司的各种经营方针不应该由几个管理层人员来制定。只有大家同心同德、目标一致，才能把公司做大做强。通过把公司组织分成小的集团，让每个小集团都像一家公司一样，通过独立核算制进行运营，从而掌握每个小集团的运营情况——是否盈利创收、是否存在浪费。这就是被称为“阿米巴经营“的管理手段。

为了提升企业经营的效率，有不少企业让每个事业部采用独立核算制，而京瓷公司则做得更彻底——把事业部进一步细分成各个小集团。

但是每个事业部采取独立核算制进行运营的话，就会产生一个问题，那就是成果分配。比方说，各个事业部都进行独立核算，结果其中的一个事业部创造了巨大的利润，而另一个事业部出现赤字。也就是各部门的收益参差不齐。如何处理这种情况，是企业管理的一大课题。

通常的做法是给予创收较好的部门员工以奖金或高新作为奖励，也就是根据成果进行分配。尤其在美国，几乎所有的企业都采用这种利益分配方式。

打个比方，如果业绩优秀，那么员工就可能得到相当于10个月工资的奖金，而且上不封顶；相反，如果业绩不佳，甚至年中和年终奖金都会一笔勾销。这是一种非常冷酷的管理思维。

而“阿米巴经营”最让人感到不可思议的一点就是其独特的成果分配方式。业绩优秀的“阿米巴”团队并不会得到涨工资和多发奖金的待遇。这也是旁人最不能理解的地方。

在京瓷公司，哪怕某个出色的阿米巴团队提升了公司的整体业绩，成为公司的表率和标兵，并为其他伙伴尽了力，其成员也不会得到像薪金和奖金等金钱方面的回报。他们得到的只有赞赏和表扬。

旁人往往对此感到不可思议——“你们（京瓷）的员工还能接受这种制度”。而我从创业之初期，就一直想员工强调“‘为伙伴尽力，并不求回报’是最重要的美德”。因此在京瓷，即便一个事业部为企业创造了利润，其员工也不会提出诸如“给我们更多的奖金，给我们加工资”之类的要求。

为什么我不用金钱和物质奖励做出贡献的员工？这是基于对人性的考量。

假设我们也采取这种所谓“最正常”的方式——如果业绩提高，就给奖金、加工资，那么获得奖励的员工势必会士气高涨，并以得到更高的奖金和工资为目标。

但另一方面，业绩没有提高的事业部的员工看到这一幕后，就会意志消沉。这样一来，业绩好的事业部就会越来越充满活力，而业绩较差的事业部则会越来越死气沉沉，那么公司整体的运营就难以顺利进行。

而且，就算管理者鼓励那些业绩不佳的部门员工——“你们也要加油。如果业绩提升，就一定也给你们发奖金、加工资”，但现实是残酷的，有时候业绩往往难以尽如人意。如果努力奋斗了一两年却依然碰壁，一般人就会变得性格乖僻、自暴自弃。这是人性的弱点所在。

不仅如此，业绩优秀的事业部也不会永远一帆风顺，总会遇到业绩下滑的时候。这样一来，之前一直拿着高额奖金的员工突然被告知“因为业绩恶化，所以奖金取消”，试问他们会作何感想呢？

从人性的角度思考的话，这样的消息势必会严重打击到这些员工的积极性。再加上收入的锐减会产生诸如房贷偿还困难等现实的经济问题。而这些势必都会使员工的不满情绪加剧。

这样一来，一边是由于长期业绩低迷持续消沉的部门，一边是由原本被寄予带动公司发展厚望、如今却也陷入低迷状态的部门。因此，整个公司的人际关系会被撕裂，公司整体也会因此陷入极为悲壮的惨状。换言之，随着公司整体业绩的上上下下，公司的人心也七上八下，员工没有安全感。

如果管理者对于付出努力的部门给予表扬，那么其他部门的员工也会心生感谢之情——“多亏了你们部门所付出的努力，我们大家都能发到奖金啊”。

这就是我所采用的方式——对于业绩优秀者，只给予名誉上的褒奖。这是基于“让全体员工共同努力，人人获得物质和精神两方面的幸福”的考虑而实行的办法。

为此，从创业之初起，我就不断强调“为伙伴尽力”的重要性。

延伸阅读：阿米巴经营不仅是物质分配,更是全面薪酬管理

实施阿米巴经营的很多企业，把“单位时间附加值”作为薪酬分配的一个依据，你的附加值高，就给你奖金、发红包。但是稻盛先生认为这样做是绝对的错误。如果只注重物质的分配，整个阿米巴经营就扭曲了。

海尔的自主经营体也是学阿米巴的经营，张瑞敏说中国目前的经济形势，大家都是“敬己爱钱”，而日本是“敬天爱人”，在这种环境中应该怎么分配薪酬？

我们在日本的学习过程中得到的结论是，员工每天的奖金、绩效工资，本身跟阿米巴经营没有挂钩。

但是京瓷的陶瓷铸成产品的研发很重要，每次阿米巴经营过程单位时间附加值比较高的人，他们会获得很高的荣誉。稻盛和夫每年都会给科研人员发奖状，跟他们一起合影。

这不仅是物质分配，更是全面薪酬管理，这包括四个部分：

第一个部分是工资；

第二个部分是福利；

第三部分是寻求成长的机会；

第四个部分是企业文化。

企业在整个管理过程中是四个方面的均衡平衡体系。企业不能只重视其中一点，如果偏重于物质这一块，淡化了其他的因素，那么你企业的阿米巴经营一定会扭曲。