经营者必须在正确认识自己产品价值的基础上，找到销售量与利润率的乘积的最大点。而且这一点必须是客户和京瓷双方都乐于接受的价格。为了找出这个点，定价时必须深思熟虑。
——《京瓷哲学：人生与经营的原点》
定价关乎经营的死活。在制定价格时，是薄利多销还是厚利少销，可以说定价有无数种选择。决定了一定的利润率后，销售量能达到多少，能创造多少利润，预测非常困难。
经营者必须在正确认识自己产品价值的基础上，找到销售量与利润率的乘积的最大点。而且这一点必须是客户和京瓷双方都乐于接受的价格。为了找出这个点，定价时必须深思熟虑。
我认为，“定价即经营”是企业经营的重要条目。其实，当初在把它纳入京瓷哲学体系中时，我并没有充分认识到它的重要性。但随着时间推移，我越来越体会到定价的重要性。
在京瓷创立之初，公司主要生产用于电子工业领域的陶瓷材质绝缘部件。当时，为了争取到订单，我辗转于各家真空管和显像管的制造商。客户会问：“我们想在新的真空管产品中使用这种部件，你们公司能做吗？”于是，我按照客户的要求研发、试制、交货。如果客户测评合格，等到这种真空管量产时，京瓷就能获得大量的相关部件订单。我们就是依靠这样的接单生产而发展起来的。
有的客户已经与其他陶瓷制品供应商建立了合作关系。比如东芝、日立等大企业，他们都有自己的供应商。因此，当京瓷的业务员去争取订单时，对方往往会提出这样的要求：“有一家供应商已经在和我们合作了，但如果你们能生产这样的部件，并且报价便宜的话，我们会采购的。”
之后，随着公司规模的日渐壮大，客户数量也日益增加，与同行之间的竞争也愈发激烈。客户出于控制自家生产成本的目的，自然希望以尽量便宜的价格采购所需部件。
“这个部件，你们公司的报价是多少？”这是客户肯定会提的问题。而等到我们公司的业务员把制作完成的报价表交给客户后，对方又说：“我们无法接受这个价格，别家供应商的报价比你们便宜一成，这订单没法给你们。”我们的业务员大吃一惊，于是慌忙跑回公司。
业务员想着：“这样的报价无法拿到订单，必须再便宜点。”于是重新制作报价单，再一次拿给客户看。可对方瞥了一眼后，态度冷淡地说：“这个价格还是不行。另一家供应商后来又降价了。”换言之，客户在掂量哪家更便宜。
我们的业务员既老实又耿直，心想：“这可不得了。竞争对手一开始比我们的报价便宜一成，如今又降了5%。”于是又慌慌张张地跑回公司。这很可能是客户放的“烟雾弹”，而我们的业务员信以为真，于是阵脚大乱，一心只想着让价。
我在听了事情的原委之后，总觉得哪里不对劲。竞争对手也不可能在短时间内实现如此的低成本生产。面对疑惑，我最初采取的办法是亲自出马，自己去客户那里核实情况。
有时我会先于业务员，拜访客户公司的采购负责人，听取对方意见。此外，对于从客户那里回来的业务员，我会详细询问其交涉的具体情形：“你的意思我明白了。那么，我问你，和你碰面的是对方公司的什么人？你一开始是怎么和对方打招呼的？然后对方又说了什么……”想这样，通过询问细节，我力图在脑中准确无误地再现当时的情景。
客户说：“另一家供应商的报价要便宜15%。”这是虚张声势？还是实话实说？假如我方认为这是客户的心理战术，竞争对手最多也就便宜一成，于是回应到：“我们能降价一成，没法再便宜了。”可一旦判断错误，订单就成了竞争对手的囊中之物。
靠接单生产维持公司运作的企业家想必深有体会，一旦失去订单，工人停工，机器停转，公司就可能关门，员工就可能流落街头。为了不让这样的情况出现，必须准确判断对方言语的虚实，这点至关重要。
基于这样的考虑，我会让部下在我面前再现当时的交涉情况，于是部下一字一句地在我面前“情景模拟”。虽然我不在现场，但为了判断对方的真正意图，便绞尽脑汁地想出了这个获取线索的方法。
如果业务员以降价15%的代价争拿到了订单，从那一刻起，公司就必须降低15%的生产成本。可要在短时间内压缩15%的生产成本，不管在哪个行业，这都绝非易事。可业务员只会简单地下结论：“如果不这样报价，就没法拿到该订单。”
如果我说：“降价15%谈何容易。”业务员就会“威胁”我说：“既然社长这么说，那就降价10%吧。不过，这样我就没法保证一定能拿到订单了。”对企业而言，没有订单就意味着没有收入，这当然是万万不行的。于是，我对业务员进行了思想教育。
成本控制的难题全都得由负责生产制造的员工来解决，这对他们是不公平的。如果报价便宜，自然能拿到订单。但业务员如果一味地靠降价来争取订单，则绝对算不上是值得称赞的做法。业务员也必须开动脑筋、讲究方法，要具备智慧和技巧，准确判断“顾客能接受的最高价”。
你说得没错，如果我们降价15%。客户肯定愿意下单。但客户真的是“多一分都不买”了吗？对方或许只是在漫天砍价而已，如果我们只降价10%，他们或许也会买。即便价格再高点，他们说不定也能接受。
换言之，只要报价略微低于心理价，顾客就会开心满意。报价越便宜，获得的订单自然就越多，但一味降价是没有实际意义的。话虽如此，但我也不希望由于不肯降价而被竞争对手抢走订单。因此，在报价时，必须找准一个“价格平衡点”——若低于该价格，则订单信手拈来；若高于该价格，则订单争取无望。
要找准这个“平衡点”，就必须倾注心血，努力与客户交涉价格。身为业务员，应该独立思考和判断对方究竟是玩弄策略还是实话实说。如果你不假思索地盲目相信客户的话，还惊慌失措地跑来对我说：“不接受客户要求的价格，就卖不出去。”你这种处事方式是无法解决问题的。
换言之，所谓定价，定的是“顾客乐于接受的最高价格”。不管是承揽类业务还是其他业务，“价格便宜生意来，价格昂贵生意去”是人人都明白的道理，所以才要找出“最高成交价”。
不能轻率地让业务员随意定价，必须由负责经营的高层定夺。首先要参看业务员收集的相关资料和信息，然后彻底调查、辨别真伪，在此基础上才能做出决定。如果业务员不动脑筋，对客户唯命是从，只知道依靠“比竞争对手更低的价格”来获取订单，那么公司根本无法维持运营。
我是技术人员出身，熟悉研发制造。因此之前一直专注于产品生产，却不怎么给业务部门施加压力。我总是倾向于配合业务部门，把“以报价为准绳，努力降低成本”视为职责。
当时的我可谓是“逼制造部门，宠业务部门”。可随着经验的累积，我逐渐认识到这种做法存在问题，于是对业务员提出了“定价即经营”的路线方针。
01
定价的成功与否取决于企业家的聪明才智
定价为何如此重要？我举个简单的例子。
在我的出生地鹿儿岛，如今建有三家京瓷的工厂，我偶尔会去那里视察。像鹿儿岛那样的日本小城市，街边往往有不少家乌冬面店。有时候，我也会在午饭时间去光顾。
一家地处乡间的小餐馆让我记忆犹新，当时已经过了午间用餐高峰期，我走入店内，发现里面空空荡荡、四下无人。我问道：“有人吗？”于是从里屋走出了一位大妈她满脸诧异，似乎在想：“这人找我有什么事啊？”我也在心里念叨：“你不是挂着‘饭馆’的招牌嘛。有人进来，当然是用餐了。”
我是客人，她原本应该对我说：“欢迎光临”或者“您要点儿什么？”可却只是茫然地看着我。我问：“你这里有乌冬面吗？”她也只是绷着脸应道：“哦，那你要什么乌冬面？”我点了油豆腐乌冬汤面，然后她便一声不吭地到厨房里去吭哧吭哧捣鼓了。
到了这里，作为食客，我的消费体验已经很糟糕了。等面端上来后，发现汤头半热不热，看起来就不好吃。用筷子夹一根送到嘴里，果然不出所料。味道很差，可价格却和京都的差不多。
在我吃面的时间里，再也没有其他客人进来。虽说过了午餐高峰期，但这也是不正常的。再回想起刚才进店时，那位大妈待在里屋，由此推断，在我进店前，店里一直没客人。最让我疑惑不解的是，为什么这种小地方的乌冬面卖得和京都闹市区的一样贵？小地方的平均工资肯定比大城市低，这样的定价显然超出了当地居民的消费能力，因此餐馆才会门可罗雀。
几个月后，我没有“吸取教训”，又去了那家餐馆。发现原来500日元的乌冬面已经涨到了550日元。据大妈说，店里客人一直很少，经营亏损，为了摆脱困境，于是想出了这个“涨价回本”的办法。可她没有想到，一旦涨价，只会进一步吓走客人。究其根源，是因为她不懂“何为定价的本质”。以那碗油豆腐乌冬汤面为例，她可能想当然地认为“大概应该卖500日元吧!”这种拍脑袋的定价行为，在我们身边非常常见。
在京瓷公司，当我选拔干部时，会有这样的顾虑：“如果让大学毕业、满腹理论的科班人才当干部，公司真的能顺利发展吗？关键还得看其是否懂得商业本质吧。”
基于这样的思维方式，我甚至打算让所有的候补干部都去当一回“夜间乌冬面小贩(夜里沿街叫卖乌冬面的摊贩——译者注)”。
虽然该计划最终没能落实，但我的想法和构思很完整。
02
可口可乐的定价诀窍：把获取的利润用于促销宣传
我再举几个具体事例，先说可口可乐。
我的青年时代正值日本战后物资匮乏期，当时有销售各种物品的黑市，而可口可乐也在那时进入了日本。起初它非常昂贵，我记得，与弹珠汽水和柠檬汽水等同类饮料相比，其价格高得离谱。
我第一次喝可口可乐时，觉得有一股药味儿，心想：“就这玩意儿，价格居然比弹珠汽水和柠檬汽水贵一倍还多。”再加上当时的可口可乐还是玻璃瓶装的，瓶壁非常厚。让人觉得里面的液体比一般汽水少，很不划算。因此，当可口可乐刚进入日本时，我认为它肯定卖不出去。
可结果如各位所知，可口可乐后来席卷了日本的饮料市场，转眼就超越了弹珠汽水和柠檬汽水，成为碳酸饮料类的王者。按理说，碳酸饮料作为大众类消费品，只有“好喝又便宜”才能好卖，但可口可乐却颠覆了这样的常识，这让我惊讶不已。
后来才知道，当时，销售可口可乐的商家都能获得可口可乐公司支付的大量佣金。而且，只要商家同意，公司就会为商家无偿安装印有“可口可乐”字样的店头招牌。换言之，可口可乐公司为了让自家产品的销量超过柠檬汽水和弹珠汽水，给予了商家各种形式的激励。
在以前的夏季庙会里，经常会看到这样的情景。夜市摊位前放着大冰块，上面堆满可口可乐的玻璃瓶，劲头十足的年轻小伙一边大声地叫卖：“来瓶可乐吧！”一边把冰凉的可乐递给客人。摊贩如此卖力地推销可乐，甚至把嗓子喊哑了也在所不惜。仅凭这点，就能想象可口可乐公司支付的佣金有多么高。
售价高，利润自然也高，而大部分利润都用于促销宣传，比如巨额的广告费用。反观利润微博的弹珠汽水和柠檬汽水厂商，它们既无法像可口可乐公司那样一掷千金地打广告，也无法给予零售商利益激励，最终纷纷在市场竞争中败给了可口可乐。
换言之，可口可乐的战略是“通过高售价获得高利润，并把大量利润投入有效的促销宣传中”。
我认为，这便是其成功的秘诀。从这个案例中可以看出，定价是一门复杂的学问，并非越便宜越好，关键在于根据具体战略进行定价。
03
养乐多的定价诀窍：把“卖健康”作为“大义名分”
我再举个养乐多的例子。“养乐多”这个商标名取自一种名为“养乐多菌”的乳酸菌。酸奶和养乐多之类的乳酸菌饮料能够清理肠道，调整消化功能，因此被认为是有益健康的。
在养乐多之前，市面上已经有一种叫“可尔必思”的饮料，它也是通过乳酸发酵工艺制成的。而养乐多却在广告文案中强调“养乐多里的活性乳酸菌能够直达您的肠道”。
可尔必思一直是大瓶装，量多味浓。小时候，一到夏天，我的母亲经常会用水把可尔必思冲淡后给我喝。我觉得可尔必思和养乐多的味道并没有什么大差别。可养乐多装在小小的塑料容器中，价格却比可尔必思贵。
养乐多在刚推出时，我认为它没有市场前途。可尔必思已经存在，不但价格划算，而且也具备清理肠道的功能，可为什么小瓶装的养乐多反而卖得更贵？我当时觉得不可思议。
事实证明我又预测失误了，养乐多的零售网点在日本全国逐渐铺开，遍布各个角落，养乐多公司也蓬勃发展。后来，不仅限于日本，其在巴西和东南亚等国家和地区也取得了成功。
日本各地都有养乐多公司雇佣的促销员，促销员是清一色的女性，她们被称为“养乐多妈妈”，推着装有养乐多的手推车进行推销。养乐多售价高，因此毛利也高，公司向这些“养乐多妈妈”支付高额的薪金。在高回报的激励下，他们自然会努力而热心地从事推销工作。
据说，在上岗前，每名“养乐多妈妈”都必须接受公司的培训。公司会教育她们：“你们的工作并非单纯地推销清凉饮料，而是推销健康理念。每天早上一瓶养乐多，为好身体加油。我们公司是向日本国民提供健康的企业。”
换言之，“养乐多公司从事的是健康产业，卖养乐多就是卖健康”。之所以要对“养乐多妈妈”进行这种培训，就是为了让她们理解企业的“大义名分”。
而这样的健康理念，便是养乐多定价策略的原点。
作者 | 稻盛和夫 周征文 译 曹岫云 译校
来源 | 《京瓷哲学：人生与经营的原点》 第三部分 人人都是经营者 第63条 定价即经
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