2004年8月初，曾名噪一时号称“中国第一民企”的德隆系爆发了系统性债务危机，成为中国经济金融领域的重大突发性公共事件，引发了金融市场的剧烈动荡，并带来了严重的社会稳定问题。德隆系风险处置工作已经迫在眉睫。中国华融资产管理公司临危受命，时任总裁杨凯生连夜召集专题会议，全面铺开德隆系风险处置工作。自此，拉开了中国华融托管德隆攻坚战的序幕。
德隆系的形成与崩溃
德隆系是指以德隆国际为母公司,通过控股新疆德隆(集团)有限责任公司(以下简新疆德隆)，并由新疆德隆控股新疆屯河(集团)有限责任公司(以下简称屯河集团)，以德隆国际、新疆德隆和屯河集团为主线，经过复杂的资本运作与一系列不规范的操作，构建的庞大企业集团，涉及200多家实业企业和20家金融机构，分布全国20多个省市。
在德隆系形成的过程中，其运作模式自至终都伴随着高风险，只是风险爆发的导火索尚未引燃而已。自1996年起，德隆通过直接投资、委托持股等多种形式，控制了多家金融机构。根据德隆风险爆发后德隆高层向有关部门提交的《德隆金融债务重组方案》披露，以及有关研究统计，德隆前后参控股20家金融机构。
在风险爆发前后德隆通过股权转让、中断交易、以股抵债等方式，先后退出了其中6家金融机构（深圳发展银行、乌鲁木齐市商业银行、华安财产保险等）。因此，在中国华融托管德隆系时，实际接受托管的有13家金融机构。
据中国华融托管后清查，德隆系参与控股的独立法人众多，共计 262家。其中6家上市公司（132家下属企业）；57家非上市公司；13家参控股金融机构及60家隐形控制的壳公司。
纵观德隆的发展史，也许其初期是想走产融结合、产业整合之路，但因违规操作陷入自设的资本迷局，最终走向崩塌。
危机全面爆发
德隆风险的暴露，最早始于2001年第一季度金新信托的挤兑风波。据唐万新自述，“到2001年底出现了41亿元的资金缺口”。为应付资金兑付危机，唐万新从2001年1月2日开始几乎每天召开资金调度会，这就是所谓“头寸会”。“头寸会”一直开到2004年4月15日“老三股”股价崩盘。“老三股”股价的崩盘正是德隆危机全面爆发的标志。
1997年，德隆控股金新信托，成为德隆最重要的融资平台。自1997年1月至2004年8月，金新信托共计吸收公众存款35265笔，金额为201.7亿元。这些资金被新疆德隆和上海友联用于操作新疆屯河、沈阳合金、湘火炬“老三股”股票和兑付客户到期资金。2006年，武汉市中级人民法院对德隆及唐万新的判决书称，德隆利用资金优势、持股优势，采取连续买卖、自买自卖等手法，长期大量买卖“老三股”。截至2004年4月14日，新疆德隆、德隆国际累计直接账面盈利人民币98.61亿元。
德隆将募集资金用于产业整合，再将资产注入上市公司，继而通过送配股扩大股本规模，形成"拉升股价-获取融资-产业整合"的循环模式。然而这一模式最终成为德隆的致命负担。为维持股价，德隆动用了4.6万余个股东账户持续买卖"老三股"，所有操作资金均来自违规委托理财。这种资金结构决定了股价只能涨不能跌，否则将引发理财资金撤离。
在资金推动下，"老三股"股价呈现非理性上涨：截至2003年底，湘火炬A、新疆屯河和沈阳合金的流通市值较1996年底分别暴涨37倍、27倍和27倍，三家公司总市值一度突破200亿元。这种脱离基本面的股价暴涨，为日后的崩盘埋下了隐患。
就在金新信托的兑付危机愈演愈烈之时，德隆选择了进一步扩大委托理财的规模。在德隆危机全面爆发以后，唐万新在武汉狱中承认，“为了解决危机，不得不开始搞大规模的委托理财业务。就这样，我们被危机拖入委托理财的恶性循环当中，把委托理财的业务越做越大，收不了手”。
武汉市人民检察院的起诉书称，2000年底，金新信托的委托理财业务开始出现兑付危机。为应付兑付危机，德隆国际决定收购新的金融机构，加大委托理财业务量，并决定在德隆国际金融管理部的基础上成立上海友联，由上海友联对其所属金融机构实行统一管理。
2001年6月5日，上海友联注册成立后，组织金新信托以开展委托理财的方式变相吸收公众存款。同时，为扩大委托理财业务，上海友联、德隆国际先后重组、收购并控股了德恒证券、恒信证券、中富证券、大江国投(即南京国投)、伊斯兰信托等金融机构，指挥这些金融机构继续扩大委托理财业务规模，向社会公众变相吸收存款。从2001年6月5日起至2004年5月，上海友联组织金新信托、德恒证券、恒信证券、中富证券、大江国投、伊斯兰信托等公司，采取承诺保底和以1.98%~22%不等的固定收益率与不特定社会公众签订委托投资协议及补充协议35890份，变相吸收公众存款450.02亿元，最终造成172.18亿元无法兑付。
此后，唐万新不加选择地大肆并购，最终不计成本地将20来家不同类型的金融机构揽入怀中，其目的逐渐演变得越来越单纯：利用这些机构不断扩大委托理财规模，聚敛资金以对付危机。
据唐万新交代，到2000年9月，金新信托通过委托理财的方式滚动融资140亿元，加大了对“老三股”的买卖力度，平均持仓量达到70%。2001年12月过后，德隆对“老三股”持仓高达90%以上，直到2004年4月。由于德隆对“老三股”高度控盘，失去了流通性，只进不出，成了左手和右手的游戏。
但这并没有对德隆的兑付危机带来根本上的改变，危机反而愈演愈烈。根据唐万新的说法，“老客户纷纷离开，委托理财的回头率从97%一下子降到3%，新客户营销又很困难，后续融资进不来，股票又不能卖，资金流断了”。
特别是2003年10月以后，德隆系各金融机构几乎就没有新资金进入了。唐万新就开始调动德隆产业和银行的资金，甚至从私人朋友那里借款以应付危机。唐万新交代，他一是调动德隆系上市公司，如“老三股”、天山股份和重庆实业等公司的钱，二是向朋友借款，“也都是以委托理财的形式进来的，都是保底收益的”。再就是把其控制下的银行的资金以拆借的名义调进来。
早在2002年，中国工商银行就已经警觉到德隆系通过关联公司贷款的融资方式，有可能对银行带来重大风险。此后，工商银行总行要求其全国各地的分支机构在与德隆系发生业务时，一定要注意担保和抵押。从2003年8月起，全国范围内有十几家银行对德隆采取了只收不贷的政策，到德隆风险全面爆发之前，银行共向德隆系净收回17亿元贷款，在一定程度上几乎断绝了德隆系的流动资金循环能力。在融资越来越困难之际，德隆通过控制的4家地方商业银行贷款40亿元左右。中国银监会也同时关注到德隆向商业银行贷款事宜，相关银行由此追讨贷款，使得德隆的资金链更加紧张。
2004年初，德隆无奈之下抛售持有的“老三股”流通股套现，以应对现金流紧张的局势，由于筹码绝大多数集中在德隆手中，抛售行为立即引起二级市场股价的持续下跌，引发市场和舆论更为广泛的质疑，德隆的处境更加被动。
2004年4月13日，压倒骆驼的最后一根稻草终于掉了下来。当日，沈阳合金跌停，次日新疆屯河、湘火炬、沈阳合金“老三股”全线跌停，此后便一发不可收拾，德隆“老三股”股价一路走低，连续不断跌停，仅一个月的时间就将过去5年的涨幅尽数抹去，流通市值从最高峰时的206.8亿元掉落到2004年5月25日的50.06亿元，蒸发了156亿元之巨，超过当时沪深两市总流通市值的1%。
“老三股”的集体跳水，宣告了德隆系整体性债务危机的全面爆发，德隆系上市公司的违规担保、资金占用等情况纷纷暴露，金融机构的委托理财黑洞不断显现。风暴迅速席卷了德隆，尽管德隆高层多方奔走努力，但事实上已无力回天，德隆系就此走向崩溃。德隆所谓产融结合产业整合的“神话”就此灰飞烟灭。
危机引发的金融风暴
德隆危机的爆发，犹如推倒了多米诺骨牌，产生了一系列负面的连锁反应。德隆系企业资金全面紧张，生产经营难以为继。债权人纷纷进行索债诉讼，各地竞相对德隆系资产进行查封冻结，法律诉讼出现无序局面。更为严重的是，由于德隆系金融机构的违法违规经营，造成巨额委托理财资金到期不能兑付、上海、新疆、浙江、重庆、湖南等地频繁出现个人投资者聚集上访的群体性事件，社会不稳定因素有愈演愈烈并向其他地区蔓延的趋势。
德隆系危机的全面爆发，迅速波及德隆系实业企业，只要沾上“德隆”关系的公司，即使德隆只是一个小股东，全部受到影响。各地债权人纷纷对德隆系企业提起诉讼，竞相查封保全资产和银行账户。
据审计，截至2004年4月，德恒证券通过委托理财向413家单位和772名个人变相吸收资金达208.89亿元，至案发尚有68.09亿元未兑付；恒信证券通过委托理财向61家机构和58名个人变相吸收资金达25.9亿元；中富证券通过委托理财向28家单位和73名个人变相吸收资金达11.77亿元。另外，德隆还大肆违规挪用证券公司的客户交易结算资金。据审计，德恒证券的客户保证金缺口约为7.4亿元，中富证券保证金缺口约为1.5亿元。
德隆危机爆发后，银行只收不贷，再加上德隆为应对金融机构兑付风险从实业企业抽调巨额资金，德隆实业企业已无力偿还到期银行贷款，巨额银行贷款显现风险。据德隆危机初期的不完全统计，德隆系仅实业企业金融债务即达130多亿元，其中逾期贷款约94亿元。后根据2004年6月末成立的德隆债委会组织各债权银行的申报情况，截至2004年6月30日，15家债权银行对德隆的融资总额为166.95亿元，其中：工行、农行、中行、建行四家国有大型银行融资总额112.71亿元。
德隆系其他非银金融机构在融资过程中，进行了大量违法违规经营。典型的是金新信托用作废的公章在20多个省市开展一对一的委托理财业务，吸收了巨额资金，大部分投入资本市场，用于炒作德隆“老三股”，损失巨大。金新信托因资金告罄，无法支付到期委托理财资金，机构客户在讨债无果的情况下纷纷将其告上法庭。2004年8月初，金新信托大部分资产已被债权人查封，账户上只有几百万元。截至2004年8月31日，尚有42.68亿元的委托理财资金未兑付。
自救+向国家求助
面对岌岌可危的形势，德隆在内外交困之中，一直谋求自救，试图自保。一开始的主要办法是出售旗下资产，回笼资金，填补账上“黑洞”，但收效甚微，眼看无力回天，不得不向国家有关部门请求救助。
1.制定自救策略
2004年元旦，德隆在海南召开了董事局扩大会议，确定了应对危机自救的三大策略。第一，进一步调动和挪用资金支援其金融企业，直至调动不了为止，即便有损失也要减持“老三股”。同时，德隆控制的相关商业银行要进一步向危机金融机构拆借资金。第二，积极引进战略投资者，将德隆引进海外战略投资者的有关事项加快推进落实。第三，积极运筹将湘火炬、沈阳合金两家上市公司合并的创新方案，用一个月的时间完成两家公司合并的法律文件。通过合法的“重大交易”，导致两只股票长期停止交易，以避免暴跌引起的社会风险。后来，由于国家有关部门已经洞察到德隆此举的目的，未予批准。
2.收缩战线，变卖资产
2004年1月，德隆实际控制人唐万新与瑞士汤姆逊(TOMSON)财团签订协议，约定在6-8个月内该财团投资10亿美元，占全部德隆44%的股权。具体的方式是，可以直接持股，也可以与德隆合作成立一家基金管理公司，然后由基金管理公司逐步吸纳整合德隆的产业。按照该协议，其中50%的资金可以用于还债，但这项协议后来没有能够执行。
2004年4月22日，德隆以4700万元的价格协议转让所持ST中燕3540万股股权。随后该转让方案上报中国证监会待批。
2004年5月19日，德隆将其持有的罗布泊钾盐公司51.2%的股权，以8700万元的价格转让给新疆建设兵团国资局控制的上市公司冠农股份，并随即完成工商过户登记。
面对债权人蜂拥而至、此起彼伏的讨债大潮，这也仅是杯水车薪。危局中的德隆，命运已不掌握在自己手中。根据德隆在2004年5月起草的一份报告，“据不完全统计，各地客户上门讨债已达200多人次，上海、湖南两地尤为严重，甚至出现了暴力冲突”。不仅是各地的法院四处查封所有和德隆沾边的资产，各地政府也纷纷行动起来，各地公安部门开始到上海准备抓人。面对各地债权人的围追堵截，唐万新不得不“颠沛流离”，频繁地变换办公和居住地点，并于2004年5月29日出逃国外。自2004年6月1日起，德隆国际总部工作人员从德隆大厦开始大撤退。内外交困、无可奈何的德隆，不得不紧急向国家有关部门求助。
3.向国家有关部门紧急求助
2004年4月24日，德隆国际向中国银监会、中国证监会、全国工商联提交了《关于化解德隆集团及相关企业当前金融风险的紧急报告》，提出了三个请求。
第一，建议“国务院统一协调、由证监会会同人民银行和银监会共同成立德隆危机处理小组，高效、迅速地处理危机”。
第二，恳请国家出面“安排一家商业银行给予德隆10亿-30亿元的贷款，用于保证其各金融机构日常经营性支出。贷款可以考虑结合德隆集团重组在出售资产后偿还。如有可能，也可请人民银行安排专项再贷款解决”。
第三，建议“在德隆集团聘请独立的中介机构参与重组方案的制定实施，保证平稳化解危机的同时，在资产出售过程中实现价值最大化"。
德隆的这个方案将其危机爆发的原因归结为：“由于企业扩张速度过快，尤其是2001年后融资压力巨大导致考核奖惩指标单一，内部管理不善，在金融业务开展中存在严重违规行为，在金融机构的自救中占用了生产型企业资金，加之媒体炒作和紧缩银根等的影响，导致德隆相关金融机构发生了债务危机，并迅速波及生产型企业，从而影响了金融证券市场的健康发展和社会稳定。”
德隆在该方案中提出，希望“通过国家政策支持，按照市场化原则，在监管机构和债委会的严格监督下，集中管理、统一调用德隆资源，通过引进战略投资人恢复市场信用，盘活资产，在运营中清偿债务”，“德隆生产型企业通过封闭贷款，恢复正常运营”。德隆表示“坚决承担相关金融机构的债务”，“德隆在运营中负责处理关联债务”。
在这一自救方案中，德隆不仅提出了解决危机的总体设想，还制定了各机构的具体重组计划。其中在一些棘手问题上，急需大量新的注资，以填补亏空。在产业领域，德隆请求采取封闭贷款的方式，对德隆的生产型企业给予正常生产所需的10亿元新增贷款。在金融领域，德隆希望“以生产型企业(除上市公司)尚有的15亿至31亿元的余值作抵押，申请15亿至30亿元的紧急贷款额度，用以解决个人债务、敏感资金以及可能引起社会动荡的突发性债务的支付”。同时，德隆认为“积极引人战略投资人，迅速重组金融机构，采用三方共管模式，恢复金融机构的运营，是解决德隆问题的关键”。
这实质上是德隆希望得到政府的资金支持来自行主导重组的自救方案。
但是，败军之将岂能言勇!
德隆已抵押资产在金融债务中如何冲抵?
德隆实业企业剩余资产实际情况是否如德隆所描述的一样?
德隆究竟还有多少未抵押资产?
在以市场化手段重组德隆系金融机构后，其产业部分能有多少可独立存活?
......
这其中存在太多的问号和太多的难题无法解决，德隆的资金黑洞到底有多深，谁也无法估量。此时的德隆，已经无法再被人信任。
华融接管处置
面对德隆这样管理失控、危机四起、错综复杂的高风险企业集团，中国华融成为金融监管部门和德隆债委会认为托管德隆最合适的专业化机构......
如何依法处置民营企业集团引发的风险，是前所未遇的新情况、新问题。从2004年5月开始，为化解德隆危机引发的金融风险和社会稳定问题，国务院多次召开由中央政法委、公安部、人民银行、证监会、银监会、保监会以及最高人民法院、有关地方政府参加的专题会议，研究部署有关工作。
2004年5月10日，国务院召集人民银行、银监会、证监会专题研究德托管消隆系的金融风险问题，人民银行、银监会和证监会分别分析了德隆危机可能导致的金融风险、银行业风险和证券业风险以及对金融市场、社会稳定造成的影响。2004年5月27日，国务院召集人民银行、银监会、证监会和公安部研究德隆风险问题，确定了“统一领导、市场原则、地方负责、部门配合、减少损失、确保稳定”的风险处置原则。
2005年5月下旬，证监会组成现场工作组开始进驻德隆控制的高风险证券公司监控风险，摸清底数，督其自救。
2004年6月初，国务院专门成立了处理德隆问题的德隆风险处置小组。国务院办公厅负责同志亲自过问和直接指导德隆风险处置工作。随后多次召集有关部门和省、直辖市、自治区参加的研究处理德隆问题协调会。
2004年6月，成立了以人民银行副行长吴晓灵为领导，金融稳定局局长谢平具体负责的德隆风险处置工作小组。
2004年6月29日，经银监会协调，由工商银行牵头，德隆的15家主要债权银行组成德隆债权人委员会(以下简称债委会)，处理德隆的金融、产业和债务问题。债委会下设新疆地区、湖南地区、上海地区、辽宁地区等4个地区监管工作组。
2004年7月初，银监会召集德隆各债权银行会议，要求暂停向德隆催讨债务，各债权银行申报对德隆系的债权，以便统一开展债务重组工作。根据各债权银行申报:截至2004年6月30日，15家债权银行对德隆的融资总额为166.95亿元，其中:工行、农行、中行、建行四家国有大型银行融资总额112.71亿元，占债权银行对德隆融资总额的68%。
对于监管部门来说，尽管处置过一些国有金融机构、大企业的债务危机，但处置民营企业风险还是第一次，特别是对德隆系这类涉及面广、影响大、矛盾错综复杂的高风险问题企业，面临很多过去没有遇到过的问题。为了保护广大债权人的利益和维护社会稳定，在统一部署、积极研究妥善处置德隆系风险的办法和措施的过程中，德隆风险处置工作小组与德隆方面保持着密切接触，努力了解德隆的资金流向和债务情况以及组织结构。
鉴于德隆有配合重组的意愿，2004年7月19日，在人民银行的领导下，德隆债委会与德隆负责人唐氏兄弟进行会谈。7月22日，德隆方面提出:将德隆资产债务打包统一交给债委会托管。随后在7月下旬，德隆债委会数次与德隆方面就德隆托管问题进行会谈。
2004年7月25日，德隆债委会向国务院德隆风险处置小组汇报，认为德隆整体重组已不可能，但在德隆产业领域，实施部分重组存在可能性；对于托管德隆，需要首先全面摸清德隆的资产底数、对外设定抵押情况以及资金流向是否合法合规、有无违法乱纪行为和道德风险，才能判断是否可以托管。
鉴于德隆的信用已经完全破产，其巨额贷款自救方案已不能被各方信赖和认可，引入一家公信力较强、专业素质较高、勇于承担责任的托管机构对德隆系进行全面托管处置，成为当前条件下的一种现实选择。
2004年8月3日，国务院召开研究德隆系托管和重组会议，原则同意人民银行会同有关部门提出的德隆系风险处置思路，初步确定引入中国华融全面参与德隆系风险处置工作。
2004年8月19日，国务院向人民银行正式批复市场化解决德隆危机的整体方案“德隆共计200多亿元的股权和实物资产，已不能抵偿德隆超过300亿元的惊人债务，德隆将被一并交由华融资产管理公司进行整体托管。
1.确立托管德隆系法律地位
2004年8月26日，中国华融与德隆国际、新疆德隆、屯河集团等德隆系三大集团公司签署了《资产托管协议》。
该《资产托管协议》的核心内容是：为保证债权人、投资者及德隆的合法权利，顺利推进德隆系企业的重组，按照市场化的原则和充分利用金融资产管理公司处置的专业力量，以便更好地实现债权受偿价值，德隆国际、新疆德隆、屯河集团将其拥有的全部资产不可撤回地全权托管给中国华融，由中国华融全权行使德隆全部资产的管理和处置权利。德隆享有委托资产的所有权和相应的收益权。德隆有义务向中国华融提供全部资产清单、公章印鉴及账簿文件等，并对其真实性、准确性和完整性负责，同时为中国华融管理和处置所托管的资产提供全力协助和配合。协议还约定，中国华融在处置托管资产时，德隆可以推荐合格投资者参与竞价并享有其他投资者的同等权利。
协议约定，托管资产的范围为截至2004年8月31日德隆合法拥有所有权的全部资产，以本协议各方当事人确认的托管资产清单为准，包括但不限于货币资金、有价证券、债权资产、无形资产、实物资产、股权资产等各项资产。
根据《资产托管协议》，中国华融受托拥有对托管资产以中国华融名义进行管理和处置的全部权利，有权以诉讼、转让、租赁、重组、破产等法律法规许可的任何方式，独立管理和处置托管资产；享有托管资产中股权资产对应的股东权利，包括但不限于选举和更换董事及监事、参加股东大会、表决权等权利；有权决定德隆的重要经营活动；有权对德隆向控股子公司派出的股东代表和董事、监事的经营行为进行监督；根据工作需要，有权聘请会计师、律师、评估机构等中介机构进行托管资产的管理和处置工作；有权监管中国华融向德隆提供的产业救助贷款的封闭运行和使用情况，等等。
德隆方面从始至终对上述协议的整体框架和基本内容没有异议，只是强调全权托管的概念应为德隆系资产的管理和处置权，相应资产的所有权和收益权仍属德隆，同时多次表示希望将回收的现金优先清偿金融机构的自然人债务。对此，上述《资产托管协议》给予了体现，但强调清偿须依照法律和有关规定进行。
与德隆国际、新疆德隆、屯河集团三个德隆系管理平台一起签署资产托管协议，这是中国华融考虑到德隆系实业资产管理及组织架构的实际情况，为确保对德隆系下属重要核心资产包括上市公司等的直接管理而作出的安排。
此后，中国华融在接管德隆系资产的过程中，又发现德隆系存在的“壳公司”情况，随即于2004年9月与德隆系三大集团公司签署《资产托管补充协议》，约定：截至2004年8月31日德隆拥有实际所有权的资产，即表面权属由第三人所有，和德隆表面上并无关联，但却是德隆因实际出资或其他原因而实际拥有所有权的公司股权或其他资产，也全部纳入中国华融托管资产的范围。
2004年8月26日，中国银监会宣布对金新信托实施停业整顿的决定。8月29日，新疆银监局印发了有关文件(新银监发[2004]198号)，委托中国华融成立金新信托停业整顿工作组进驻金新信托，负责停业整顿工作。此后一年里，根据银监会的相关文件，中国华融又受托陆续对德隆系其他2家信托公司、2家金融租赁公司实施停业整顿、托管经营或撤销清算工作。
2004年9月3日，根据中国证监会《关于委托中国华融资产管理公司托管经营德恒、恒信、中富证券有限责任公司的决定》(证监机构字[2004]109号)，中国华融受证监会的委托正式托管德隆系3家证券公司。
与德隆系三大集团公司签署《资产托管协议》和《资产托管补充协议)以及中国银监会、中国证监会的相关文件和公告，明确了中国华融作为托管方的法律地位、权利和义务，确定了市场化托管处置德隆系的法律依据。
2.确定托管工作目标、指导思想和工作思路
鉴于托管德隆任务的复杂性和艰巨性，2004年8月10日在国务院基本确定按照中国人民银行的意见引入中国华融全面参与德隆风险处置工作后，如何稳妥又高效地处置德隆风险成为中国华融的第一要务。
常言道：知己知彼，百战不殆。中国华融迅速对德隆系基本情况和现实状况进行了初步调查了解。在此基础上，按照国务院德隆风险处置小组《关于处置德隆系风险的总体意见》有关精神，2004年8月下旬，中国华融多次召开会议研究德隆风险处置工作，明确工作目标：按照市场化、法制化、专业化方式处置风险的总体要求，全面参与德隆系风险处置工作，最大限度地减少国家和债权人的损失。控制和化解风险，依法保护各方利益，促进相关地区经济发展和社会稳定。通过一个阶段托管德隆的工作，尽快提出切实可行的为各方所接受的德隆系有关实业企业及金融机构的重组方案或关闭、清算、破产方案，彻底化解德隆系危机引发的系统性风险。
根据托管德隆系的工作目标，中国华融确定了托管工作的指导思想：严格遵循依法合规、平等互利、公开、公平、公正和诚实信用原则，利用专业化优势，采取市场化手段，及时妥善处理德隆风险处置工作，化解风险，减少损失，平稳过渡，努力保护债权人、债务人、投资人三方的合法权益。
中国华融对托管工作提出了三条具体要求：一是要控制风险，稳住局面；二是要摸清家底，尽快拿出重组或清盘的意见，以减少损失；三是要积累经验，探索出一条市场化处置金融风险的路子，同时，努力在政府和债权、债务人之间发挥“防火墙”作用。
经研究，中国华融提出了托管德隆工作的整体思路：按照实业和金融两条主线，依轻重缓急，合理组建全面参与德隆风险处置的框架结构，在制订整体方案的同时，先行解决急需解决的问题。具体为：对实业类企业，以资产受托人身份行使职责，促进部分企业尽快恢复正常营运，运用专业技术和业务手段提升资产价值，引人战略投资者参与资产重组业务。工作的重点是产品有市场、有发展潜力的几家上市公司。对金融类企业，以托管方和资产受托人身份进入相关金融机构，在维持证券公司日常经纪业务正常运营的同时，摸清家底，理清债权债务，区别证券、信托、租赁、银行、保险等金融机构的不同性质，以及同一性质金融机构之间的不同情况，对每家金融机构有针对性地提出解决问题的具体办法，以控制和化解风险。
同时，中国华融明确在处置德隆风险中要依靠社会中介机构的力量，选择社会知名度高、信誉好、实力强的中介机构协助参与德隆风险处置工作。
2004年9月8日，中国华融总裁杨凯生、总裁助理郑万春参加了国务院德隆风险处置小组“研究德隆系风险处置有关问题”的工作会议。会议肯定了中国华融所做的大量工作，中国华融托管德隆上述工作目标、指导思想和工作思路获得原则同意。
3.建立专职机构，做好组织保证
就这样，受命托管德隆之后，中国华融迅速从全辖抽调专业骨干力量，组建专门的组织架构全力投入托管工作，彼时中国华融主要的工作和时间以及人员调配均以处置德隆系风险为优先考量。
2004年8月16日，中国华融抽调了资产管理、证券、企业管理、法律等专业人员近40人，在总部组建成立了专门负责德隆系风险处置工作的机构第一重组办公室，下设综合业务部、证券公司部、信托租赁部和实业管理部，并明确内部分工，其中综合业务部负责牵头建立健全各项工作制度和综合协调各项业务，其余三个专业业务部分别对接德隆系证券公司、信托公司和金融租赁公司、实业资产的托管处置工作。
鉴于德隆系资产地域范围十分广泛，涉及全国20个省市，为把托管德隆工作落到实处，中国华融充分发挥自身的机构网点优势，2004年8月底，结合德隆系资产分布情况，在乌鲁木齐、上海、长沙、南京、重庆等相关20个省会城市的分支机构(即办事处)中成立了第一重组工作组，专门负责德隆风险处置工作。
为托管德隆系实业资产，2004年9月13日，中国华融成立德隆国际资产托管工作组、新疆德隆资产托管工作组、屯河集团资产托管工作组。9月16日、17日，这三个资产托管工作组分赴上海、新疆，全面进驻德隆国际、新疆德隆和屯河集团总部开展资产接收、清查和托管工作。同一时期，中国华融又分别成立天山股份工作小组、屯河股份工作小组、湘火炬工作小组、沈阳合金工作小组、重庆实业工作小组并开始进驻德隆系5家上市公司，控制德隆系核心重点资产的生产经营。2004年11月7日，为了协调几万名奶农、170多个奶站和德隆国际下属新疆天山畜牧公司的应付款问题，维护当地社会稳定和维持企业正常运转，中国华融又专门成立并派出天山畜牧托管工作组。
为托管德隆系金融机构，2004年8月26日，中国华融成立了金新信托停业整顿工作组，次日即抵达新疆开展准备工作，8月29日正式进驻金新信托实施停业整顿。此后的一年里，按照银监会的要求，公司组织专项工作组分别对新疆金融租赁、新世纪金融租赁、伊斯兰信托、南京国投等实施停业整顿和撤销清算。2004年9月3日，中国华融成立德恒、恒信和中富证券托管经营工作组正式进驻这3家证券公司，并针对3家证券公司所属的34家证券营业部和10家服务部成立了34个托管经营工作小组，开始对这3家证券公司进行托管经营。
托管工作组的人员来自中国华融总部第一重组办公室及有关办事处的中高层管理人员及业务骨干。据统计，中国华融先后组建了52个资产托管、停业整顿、销清算、经营工作(小)组进驻德隆系三大集团、上市公司等实业企业和德隆系金融机构，先后投入500多人参与德隆风险处置工作，占当时中国华融员工总数的16%左右。部分办事处在自身政策性资产处置任务繁重的情况下，抽调了相当多的人员参与对德隆系的托管工作。上海、乌鲁木齐等办事处在任务紧张时甚至有半数以上员工投入到德隆系托管工作，保证了德隆系公司业务的正常开展。
4.处置结果
华融在完成初步清查后，迅速启动了德隆系实业企业的招商工作。例如，湘火炬的股权加债权转让成功找到买家，潍柴动力以10.23亿元的价格收购了湘火炬的股权，较其2005年中期每股净资产溢价30%。此外，华融还与中粮集团、辽机集团等企业签署了股权转让协议，将ST屯河和合金投资的股权溢价转让给这些企业。
华融还加快了对德隆系金融机构的重组工作。例如，中富证券成功重组，德恒、恒信证券进入关闭清算；三家信托公司和两家金融租赁公司也进行了停业整顿和撤销清算。华融通过选择性购买问题金融机构的优质资产，将其重组为自己的子公司，如华融证券、华融信托等，从而实现了对德隆系金融风险的逐步化解。
在德隆系风险处置过程中，华融还面临了巨大的个人债权和机构债务问题。德隆系的总负债高达570亿元，其中金融负债340亿元，实业负债230亿元。华融采取了多种措施来处理这些债务，包括：
个人债权收购：华融启动了个人债权收购工作，包括全额收购小额债权和打折收购大额债权，以减少个人债权人的损失。
机构债务处理：对于机构投资者的债务，华融采取了债转股或打折方式处理，具体操作取决于对德隆金融资产的价值判断。
过桥贷款：在华融未能找到第三方接盘前，央行曾向德隆系提供过桥贷款，以维持其部分企业的正常生产经营。
截至2005年7月，与德隆系有关的四家上市公司已签署股权转让协议，德隆系实业企业的主要风险得到遏制和化解。截至2018年，华融已全面完成德隆系风险处置工作，德隆控制的6家上市公司成功实现重组，德隆实业其他有效资产基本得到妥善处置。
华融的处置工作不仅有效化解了德隆系引发的系统性金融风险，还积累了丰富的金融风险处置经验，为后续的金融改革和风险防控奠定了基础。此外，华融在处置过程中形成的市场化运作模式，也为其他资产管理公司提供了借鉴。来源：不良资产头条
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