组织变革是一个宏大的命题，在进入之前，我们先来看三段不同尺度上的“故事”：
一位销售经理管理的三段历程
三年前，我曾经听到一位销售经理讲述了他十几年来管人用人的心路历程，可谓道尽天下管理者的苦水与困惑：
我我以前对于下属的管理，是很简单粗暴的——利诱加上重处罚，为了庆祝一些重大的业绩，很疯狂的搞一些活动。后来感觉这个不对了，因为从来利益没有最大，只有更大，所以人流失非常多。然后我马上刹车，开始感情投资，然后走到一半又不对了，因为，下属认为你应该照顾我，一旦你因为规章制度、业绩稍微给他施加一点压力，马上就有反应。又不对，又刹车。最后回归到什么，照章办事，又走到前面那个方式，你达到什么业绩，我就给你多少回报，照章办事，很机械化。同时，我这个人其实也非常情绪化，他要是业绩好，我们之间勾肩搭背，跟兄弟一样，他要是业绩不好，我马上就骂。这些东西，我想改变，但是我想找一些系统性的东西。我以前对于下属的管理，是很简单粗暴的——利诱加上重处罚，为了庆祝一些重大的业绩，很疯狂的搞一些活动。后来感觉这个不对了，因为从来利益没有最大，只有更大，所以人流失非常多。然后我马上刹车，开始感情投资，然后走到一半又不对了，因为，下属认为你应该照顾我，一旦你因为规章制度、业绩稍微给他施加一点压力，马上就有反应。又不对，又刹车。最后回归到什么，照章办事，又走到前面那个方式，你达到什么业绩，我就给你多少回报，照章办事，很机械化。同时，我这个人其实也非常情绪化，他要是业绩好，我们之间勾肩搭背，跟兄弟一样，他要是业绩不好，我马上就骂。这些东西，我想改变，但是我想找一些系统性的东西。
这位经理的苦恼非常的生动，几乎是困扰我们每一位管理者的魔咒——我们究竟是想让员工怕我们呢？还是爱我们呢？管理究竟靠“人治”，还是“法治”呢？
“我想改变，但是我想找一些系统性的东西。”怎么办？先别着急，我们再来看下一段故事。
一家企业发展的三个阶段
张瑞敏先生曾经这样总结过海尔管理的三个发展阶段：
阶段一：初始阶段。这个时期，张瑞敏把管理分为三个递进的层次——管事、管人、管机制，这体现了一位卓有成效的管理者对如何让企业这样一个合作系统高效运转的穿透式的思考。在这个阶段海尔最具代表性的机制就是“日事日清”的制度。
阶段二：海尔管理全面深化的阶段。张瑞敏进一步提出了管理的原则和哲学问题——如何认识和实践目标管理和自我控制的精髓，他开始思考如何看待企业、如何看待员工、如何看待客户，这样一些基本的命题。围绕这样层面的管理哲学的思考，他提出了机会公平和个人尊严的这样一个具体理解，并且推行了人单合一双赢、管理结构扁平化这样一些更加贴合这一管理哲学的举措。
阶段三：互联网时代。张瑞敏进一步提出的三个无——“组织无边界、管理无领导、供应链无尺度”。张瑞敏思考的问题进一步向整个社会经济环境延伸，进一步延伸到企业作为一个社会的器官，如何和整个社会的经济环境去融合，如何去适应环境并塑造环境的问题。
应该说，海尔的三个发展阶段，反映了改革开放30多年来，很多中国企业管理发展的规律。我们再来放眼世界，从一个更大的时间尺度上去看管理思想演进的三个时代。
管理思想演进的三个时代
19世纪后半叶，工业革命发展到一个全新的阶段，以泰勒的“科学管理”思想为发端，管理思想的演进也可大致划分为三个发展阶段：科学管理时代、社会人时代和组织人时代。
首先是以“科学管理”为代表的，对工作进行科学分析为主体的阶段。管理的研究者和实践者们逐步将那种陈旧的“凭经验”管理和“闭门造车”的管理态度，转化为一种“探索、研究、精心调查”的态度，转化为一种探求正确知识并且根据指示和事实决定行为的态度。
但是，随着生产效率的福音逐渐消失，人们对归属的需要正在上升，人们越来越意识到社会联系的重要性。在这个时期，管理思想聚焦于研究人的因素，主导思想是：员工满意度和生产率取决于员工之间以及员工与其上司之间良好的社会交往和互动，而实现效率和工作场所和谐的关键在于支持性的人际关系。这个时代我们称之为“以人为主旋律”的时代。
这个时代最大的突破，在于将“人”的因素引入到研究的对象。但是许多人错误地将它们视为组织必须努力实现的一种“目标”，而不是作为实现组织目标的一种手段。很多管理者认为所谓和谐的氛围和满意的员工将自动导致公司的成功，但是事实上却并非如此。对人的关注不能取代清晰合理的目标、政策，不能取代高的绩效标准，也不能取代对实现组织目标至关重要的其他管理职能。同时，随着组织规模的增长，企业家亲自接触的领导方式一去不返，专业管理人士的重要性日益凸显，基于这样一种理解，“工作和效率的主旋律”与“人的主旋律”逐渐融合，更多学科引入到管理学研究的领域，也催生了很多新的声音，形成了以“组织”为主题的交响乐。这就使得管理思想的发展进入到了现代阶段，我们不妨称之为“组织人”的时代。
从三段故事，看管理的核心
无论是销售经理在胡萝卜加大棒到感情投资的探索；在“人治”和“法治”之间的摇摆，还是海尔从管事、管人、管机制，到确立自己的管理哲学，追求员工与客户的双赢，最后去探索组织和社会环境的融合；乃至管理思想的主旋律从“工作和效率”、到“人”，最后到“组织”的交响乐的变迁。在不同的时空尺度上，体现了一代代管理者和学者们对管理核心命题孜孜以求的求索——管理的核心是什么？
应该说，这个问题并没有唯一正确的答案。在不同的组织中，在组织发展的不同阶段中，这个问题的答案并不相同——我们从上面三段讲述中就能充分体察到这一点：
在企业家创立和管理的小公司向大规模、一体化的组织转变的过程中，首要解决的是大量生产资料如何组织、一个个单独的个体如何组成协作系统的问题，因此管理者的核心命题是解决从“无组织”到“有组织”的问题，他们的着眼点势必聚焦于秩序和效率，所以管理者的主要任务是通过建立明晰的管理结构、详尽的分工、严密的流程，实现生产资料的高效配置，形成种种约束人的行为使之能够合作的“制度”，在此之上通过“可度量”的评价手段，来跟踪组织的产出并进行调节。
但是，当这个“有序”的问题解决了以后，管理者又会面临的新的挑战，这个挑战一方面来自于外部社会、经济和技术环境的快速发展，一方面组织内部的员工结构也在悄然变化——年轻的知识工作者成为主力，如何提高他们的劳动生产率，并没有成熟的工具可经验可循。
面临着这样的挑战，很多管理者会觉得管理后继乏力——以“有序”为主要指导思想的管理体系，带来的规范化同时也意味着“机械化”，在适应能力和创新能力方面都不足以应对快速多变的市场环境带来的挑战，同时对于年轻的知识工作者，组织的规范框架能保证他们以60%的能量运作着，却很难发挥他们100%的积极性和创造力，更不用说去挖掘他们的潜能。一方面员工的满意度和忠诚度在下降，同时对于组织来说，人力资源也存在着巨大的浪费。
在这个阶段，组织的管理者往往会面临着以下几个典型的困惑：
一是无论如何完善KPI，都很难起到绩效提升的作用；
二是流程和制度无论如何叠加，管理结构无论如何优化，都难以解决战略落地和协作的问题；
三是无论如何设计知识、技能与素质的培训，都难以解决管理者培养的问题；
最后，经济动机在员工激励、培养和挽留方面的作用日益衰退，又难以找到其他替代的力量。
从无序到有序的持续努力，增长极限模式已然显现，如何寻求突破？
我们可以看到，对于组织的管理者来说，在“有序”这条路上已经遇到了“瓶颈”，以往发挥了巨大威力的那些以建立秩序和提高效率为根本目标的管理工具，已经无法满足激发员工创造力和提高企业创新能力、适应能力的需要，以往适用于早期产业工人的管理工具也难以适应新产业工人和知识工作者的需要。管理者们无法通过将“有序”做到极致来解决这些问题，而是需要从根本上去反思和改进管理模式，实现从“有序”到“有机”的转变，让我们的组织从“机械体”进化为“有机体”。海尔提出的人单合一和“三无”都是这样一个转变的具体体现。
从“有序”迈向“有机”，二者有何不同？
那么，“有机”和“有序”之间有什么不同呢？我们大致可以从以下几个维度去加以区分：
从目标管理上来说，“有序”强调的是既定目标的层层分解落实，“有机”强调的是对目标的持续反思和调整；“有序”强调的是组织目标，“有机”强调的是组织目标和个人目标的整合。
从管理结构上来说，“有序”强调的是明晰的管理结构，自上而下层层授权的权威链，“有机”强调的是以目标和任务为导向和合作团队。
从决策机制上来说，“有序”强调的是决策权集中到高层，“有机”强调的是将决策权转移到接触市场和客户的第一线。
从管理者的核心任务上来说，“有序”强调的是通过制度、流程来建立组织的约束力量，“有机”强调的是激发组织中个人的积极性、创造性，实现组织力量和个人力量的均衡。
以上每一个话题，都可以充分的展开，在这里我们只能作最浅层次的基本描述。我们要强调的是，“有机”并不是对秩序和效率的全面否定，就如同管理思想发展的历程一样，“有机”是在适度“有序”基础上的发展和丰富，不是对“有序”的全面否定。同时，这种转变，也不是通过叠加更多的制度、工具、流程来实现的，需要从组织的管理层和每位管理者最根本的思维方式和行动模式开始。
