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彼得•德鲁克，现代管理学之父，管理学大师，美国克莱蒙特研究生大学教授。代表作品《德鲁克论管理》、《21世纪的管理挑战》、《管理的实践》、《创新与企业家精神》、《旁观者》等。
注：本书最早于1999年在美国出版，一出版就受到企业界和管理界的高度评价。
⊙新兴的信息革命【已发布】
⊙"信息技术"从"技术"向"信息"转变【已发布】
⊙历史的教训【已发布】
⊙技术人员的历史教训【已发布】
⊙新兴的印刷革命【已发布】
⊙企业需要的信息【今发布】
⊙从成本会计向效益控制转变【今发布】
⊙从虚构的法律现实向经济现实转变
⊙创造财富的信息
⊙效益的源泉
⊙管理人员开展工作所需的信息
⊙整理信息
⊙全在意料之中
⊙走出去
企业需要的信息
我们刚刚开始懂得如何利用信息这个工具。然而，对于企业需要的信息系统的主要组成部分，我们已经可以描绘出它们的轮廓了。反过来，我们可以开始了解一些概念，这些概念很可能成为管理人员明天需要管理的企业的基础。
从成本会计向效益控制转变
我们用了大量篇幅讨论如何在会计这个最传统的信息系统中重新设计企业与信息。事实上，许多企业已经放弃了传统的成本会计法，转而采用作业成本法(ABC)。
这种方法最初是为制造企业设计的，现在在制造企业中已得到广泛的采用。而服务性行业和大学等非营利性机构也迅速采用了这种方法。作业成本法提出了不同的商业流程概念和不同的计算方法。
传统的成本会计法是70年前首先由通用汽车提出来的。它假定全部制造成本是各个作业环节的成本的总和。然而，关系到竞争力和盈利能力的成本却是整个流程的成本，而且新兴的作业成本法要记录的就是这个成本，从而便于企业对它进行管理。
这种方法提出一个基本假设，即企业是一个完整的流程，这个流程从物资、物料和零部件进入工厂的卸货平台开始，一直延续到成品到达最终用户手中之后。服务也计入产品的成本，同时，假使客户支付安装费用，安装也要计入产品的成本。
传统的成本会计法计算做事的成本，例如切割出一圈螺纹。作业成本法还记录不做事的成本，如机器停机的成本、等待所需零部件或工具的成本、等待发货的存货的成本和重新加工或丢弃出现故障的零部件的成本。
传统的成本会计法不会记录不做事的成本，而这个成本通常与做事的成本不相上下，有时甚至超过做事的成本。因此，作业成本法不仅可以更好地控制成本，而且它日趋具有控制效益的功能。
传统的成本会计法假设企业需要做某项工作，如热处理，并假设企业需要在现在做的地方做这项工作。作业成本法则问: "企业需要做这项工作吗?如果需要，最好在哪里做呢?"作业成本法将过去分几个步骤完成的活动(如价值分析、流程分析、质量管理和成本计算)合并到一项分析中。
采用这种方法，作业成本法可以大幅度地降低制造成本，在某些情况下，幅度达到整整1/3。然而，它对服务业可能影响最大。在大多数制造公司中，传统的成本会计法存在不足。但是，银行、零售点、医院、学校、报社、广播电台和电视台等服务性行业实际上根本就不存在成本信息。
作业成本法说明了传统的成本会计法为什么不适用于服务性企业。原因不在于这种方法是错误的，而在于传统的成本会计法提出的假设是错误的。服务性企业不能像制造企业那样采用传统的成本会计法先计算单项工作的成本。
它们必须先承认这样的假设，即企业只有一个成本，即整个系统的成本。这个成本在任何特定的时期内都保持固定不变。固定成本与可变成本之间的区别是尽人皆知的，而且是传统的成本会计法存在的基础，但对于服务行业却毫无意义。
传统的成本会计法还提出另一项基本假设，即企业可以用资本替代劳动力，而这个假设也不适用于服务行业。
事实上，额外的资本投资很可能要求企业增加人手，特别在从事脑力劳动时。因此，医院在购买了一台新的诊断仪器后，任何人都可能不会下岗。它反而需要增加四五个人来操作这台新的仪器。其他知识型组织也需要吸取同样的教训。
但是，所有成本在特定时期都保持固定不变和资源无法相互替代的两个假设，恰恰是作业成本法的出发点。在将这些假设运用到服务行业后，我们第一次开始获得成本信息和能够控制成本。
例如，银行几十年来一直试图在企业中推行传统的成本会计法，计算每项工作和服务的成本，而获得的结果几乎是无足轻重的。现在，他们开始提出这样的问题: "哪一项活动是成本和效益的中心?"答案只有一个，即为客户服务。
在任何主要银行业务中，花在每个客户身上的成本是固定不变的。因此，决定成本和盈利能力的是每个客户的产出，即客户享受到的服务的量和各种服务的组合。
零售商，特别是西欧的零售商，早已经掌握清楚这一点。他们认为，货架立好了以后，这部分的成本就是固定不变的，他们面临的管理任务就是在特定时期内最大限度提高货架的产出。虽然这些零售商的售价和利润率都很低，但是由于他们重视效益控制，因此他们还能够提高盈利能力。
在某些领域，如研究实验室，我们很难计算它们的生产率，因此我们不能采取传统的成本计算法，而是需要采用估算和判断的方法。但是，对于大多数需要利用知识的工作和服务工作，我们将在10年内开发出可靠的工具，便于我们计算和管理成本，促使成本能与效益挂钩。
通过深人探讨服务行业的成本计算问题，我们应该可以全新地了解各类企业争夺和留住客户的成本。
例如，如果美国的通用汽车、福特和克莱斯勒等公司能采用作业成本法，它们就能早点认识到，它们在过去20年里习惯采用的"闪电式"竞争手段一点儿效果都没有。
它们推出的这些竞争手段一向购买新车的客户提供巨幅折扣和巨额现金奖励等促销手段，实际上让三大汽车制造商消耗了大量资金，更糟糕的是，失去了大量客户。
事实上，每一个企业的市场份额都一落千丈。由于这些公司都采用传统的成本会计法，因此这些特殊交易的成本或对产出产生的负面影响都无法在会计报表中反映出来，管理层也就无法看到企业所遭受的损失。
由于日本汽车制造商采用的是作业成本法，尽管它们采用的是比较原始的方法，因此丰田、日产和本田等公司没有采取闪电式的折扣的方法与美国汽车制造企业竞争，从而保住了它们的市场份额和利润。
备注：
1.本文内容载自德鲁克《21世纪的管理挑战》；
2.原文中黑色加粗的字体，本文为同色加粗；
3.本文中的蓝色字体内容为微信编辑标注；
4.为便于微信阅读，采取了多分段落的处理；
5.文字内容忠实于原著，未做任何修改。
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