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彼得•德鲁克，现代管理学之父，管理学大师，美国克莱蒙特研究生大学教授。代表作品《德鲁克论管理》、《21世纪的管理挑战》、《管理的实践》、《创新与企业家精神》、《旁观者》等。
⊙我们无法左右变革【今发布】
⊙变革的原则【今发布】
⊙有组织地改进
⊙挖掘成功经验
⊙创造变革
⊙机会的窗口
⊙什么不要做
⊙试点
⊙变革的引导者的两套预算
⊙变革和连续性
⊙创造未来
导言 我们无法左右变革
我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。
关于"克服变革的阻力"的消息似乎已经销声匿迹了，而在10-15年前，它却是管理著作和管理研讨会最受欢迎的题目之一。
现在，每个人都承认，"变革是无法避免的事情"，但同时这也暗示，变革就是"大祸临头和苛捐杂税"：变革能拖就拖，没有变革最好。
但在面临剧变之际，如我们现在所处的时期，变革是司空见惯的事情。当然，变革是令人痛苦和需要冒风险的，需要做大量艰苦卓绝的工作。
但是，除非组织以引导变革为己任，否则任何组织(企业、大学或医院等)都不能幸免于难。在一日千里的结构性调整浪潮中，唯一能够幸免于难的只有变革的引导者。
因此，管理层在21世纪面临的主要挑战是：组织要成为变革的引导者。变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内部和外部发挥变革的作用。
因此，我们需要：
1.创造未来的原则。
2.系统化地寻求和预见变革的方法。
3.在组织内部和外部推行变革的恰当方式。
4.在变革与连续性之间达成平衡的原则。
本章主要讨论的就是上述成为变革的引导者必须具备的四项条件。
变革的原则
现在关于"创新型组织"的讨论简直是层出不穷。但是，要成为变革的引导者，组织仅愿意接受创新或甚至组织起来进行创新还是不够的。这样做甚至可能误入歧途。
要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要有决心和能力开创新事业和做不同的事情，需要"由现在创造未来"的原则。
放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。我们首先需要解放资源，即无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向。
事实上，如果不能首先放弃昨天，创造未来只是一句空话。留住昨天始终是非常困难且浪费时间的。因此，要留住昨天，组织需要投人自己最稀缺、最宝贵的资源和最能干的人才，但最终仍旧是一事无成。
然而，在做任何与以往稍有不同的事情时，我们总是会遇到意料不到的困难。更不要说创新了。因此，我们始终需要精明强干和有实践经验的人发挥领导才能。但是，如果这些人执意留住昨天，那么他们就完全无法创造未来。
因此，整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天。
变革的引导者始终都会定期地对每一种产品、每一种服务、每一个流程、每一个市场、每个销售渠道、每一个客户和最终用途进行考察。
他们需要认真地问一个问题："如果我们没有这样做，在了解到我们现在所了解到的情况后，我们还会涉足这个领域吗?"若答案是否定的，我们不可以说："让我们再研究研究吧。"而应该问: "我们现在做什么呢?"
企业需要变革，需要采取行动。
在三种情况下，彻底放弃始终是正确的选择。
如果某种产品、服务、市场或流程"仍旧有几年好日子可过"，放弃是恰当的选择。
若组织非要为这些奄奄一息的产品、服务或流程投入最大的精力、人力、物力和财力，组织中最精明强干的人才会因此被拴住了手脚。同时，我们几乎总是过高地估计了原有产品、服务、市场或流程仍旧能继续苟延残喘的"寿命"。
通常，它们不是"奄奄一息"，而是已经寿终正寝。古代医学界有句谚语说得好："不让尸体散发出恶臭不仅困难重重、劳民伤财，而且还费力不讨好。"
但是，如果保留某种产品、服务、市场或流程的理由只是"它们已经完全被注销了"，已没有任何价值，我们同样也需要放弃它们。被完全注销的资产只在税务核算方面有意义，在其他方面不存在任何意义。
从管理目的上讲， "没有成本"的资产是不存在的。在经济学上，建筑物和其他固定投资又称"已付成本"。我们不要再问: "这些资产的成本是多少?"而是要问: "这些资产能给我们带来什么?"
除了会计学上的意义外，不再有产出的资产，即只是因为看上去没有"支出"而才有产出的资产，不是真正的资产。它们只有已付成本。
在第三种情况下，即如果江河日下的原有产品、服务、市场或流程的继续存在，导致如旭目般冉冉升起的新产品、服务、市场或流程的发展受到阻碍或被人们所忽视，这时放弃就是恰当的选择。
20世纪90年代美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和美国最大的工人工会——联合汽车工会(UAW)是变革的最近的两个反面例子。当时，这两个组织固守着昨天的成就，却毁掉了它们的未来。
每一个美国人都知道，从20世纪70年代中期到80年代中期短短的10年中，日本汽车制造企业在美国轿车市场的占有率迅速攀升到30%。
但是，日本企业的市场份额的上升，不是通过挤压福特和克莱斯勒这两个规模略小的美国制造企业的市场份额来实现的，这一点却鲜为人知。相反，福特和克莱斯勒的市场份额实际上增加了。
在日本人获得的市场份额中， 1/3来自德国大众(Volksvagen)，在20世纪70年代，该公司拥有10%的市场份额，但10年以后却几乎全部拱手相让给日本企业;另外2/3，即20%的美国市场，却是从通用汽车那里夺过来的;该公司的市场份额从50%骤降至30%。
在15年的时间里，通用汽车除了在价格和折扣上做文章以外，几乎无所作为，而价格和折扣上的把戏如石沉大海，收效甚微。
随后，即20世纪80年代末期，该公司最终决定用一款称做"土星"(Saturn)牌的新车进行反击。土星车在设计、制造工艺、市场营销、服务和劳工关系上是曰本车的翻版，但价格比日本车略贵。
在推向市场时，通用汽车几乎毁了这款车的前景。但由于许多美国人都十分渴望拥有一辆新款的美国车，因此土星车刚一上市就轰动一时。
但是，通用汽车以外的所有人几乎都立即认识到，土星车无法与日本车竞争。它的销售额增加的同时，通用汽车的其他品牌的产品(如奥兹莫比尔(Oldsmobile)和别克)的销售量却在下降。这些品牌即使不是奄奄一息，也是江河日下。
随后，通用汽车开始扼杀土星车，通用汽车的工会——联合汽车工会——更是如此。通用汽车不再向土星车投入扩大生产的资金，而资金却被用来改进生产奥兹莫比尔和别克的工厂，当然这种做法是徒劳无益的。通用汽车也不再向土星车投入开发新车型的资金，而同样，资金又被用于重新设计奥兹莫比尔和别克。
同时，联合汽车工会开始破坏在土星车工厂成功形成的新型劳资关系，他们担心土星车工厂建立的劳资合作关系会被通用汽车的其他工厂所效仿。
奥兹莫比尔和别克都没有得到好处。它们仍旧在走下坡路。但是土星车几乎是被毁了。通用汽车和联合汽车工会继续日渐衰落。
放弃有不同的方式。
以通用汽车为例，一个可行的解决方案是两路并进。首先，放弃奄奄一息的奥兹莫比尔。其次，尽可能地利用土星车的成功，给它所需的人力、物力和财力，将其独立出来成为一个单独的公司，与通用汽车的所有老产品自由竞争，并面向通用汽车的所有老客户。
不同的方式也会有异曲同工之效。
例如，每一个图书出版商都知道，大部分销售额(60%左右)和实际上所有的利润都来自"重印书"，即已经出版了一两年的图书。但是，所有的图书出版商都没有将精力放在重印书的销售上。他们的所有精力都放在新书的销售上。
有一个大型出版商多年以来一直没能说服销售人员销售重印书；而且它也没有在重印书的促销上花一分钱。后来，有一个独立董事(outside director)问道: "假如我们现在涉入重印书的销售领域，会采取我们以前一直采取的方式吗?"当得到一致的"否定"回答时，她又问: "我们现在该怎么做?"
后来，公司进行了重组，分成了两个独立的部门:一个负责购买新书的版权、编辑、促销和在当年销售;另一个负责重印书的促销和销售。在两年之内，重印书的销售额几乎增长了3倍，公司的利润则翻了一番。
因此，第二个问题是如何放弃。这与第一个问题同样重要。实际上，第二个问题更容易引起争议并更加困难。因此，我们始终应该在小范围内对答案进行检验或进行试点 (见本章的后半部分)。
在迅速变革的时代， "变革的方法"比"变革的内容"更有可能跟不上时代的发展。因此，变革的引导者还必须就每一种产品、服务、市场或流程提出这样的问题: "如果我们现在进入这个领域，我们所知的就是我们现在所掌握的，我们还会按照我们现在的办法进入这个领域吗?"
我们要定期和认真地对成功的产品、服务、市场或流程提出这个问题，对于不成功的产品、服务、市场或流程，我们也应采取相同的态度。
这适用于企业的方方面面。但是，它尤其适用于许多企业往往会忽略的一个方面：销售商和销售渠道。在迅速变革的时代，销售商和销售渠道往往是变化得最快的两个方面。
"信息革命"对销售商和销售渠道的影响可能也最大。"销售商"和"销售渠道"当然是商业术语。但每个组织都有其"销售商"。而且，这些销售商是每个组织的第一个"客户"。
以非营利性机构为例：
中学的学生介绍顾问一直是美国高等院校的"销售渠道"，他们在录取新生时采取的传统办法就是通过学生介绍顾问与学生取得联系。但是，越来越多的学生和家长通过介绍大学和给大学排定名次的杂志和书籍了解大学排名信息。
有几所高等院校非常重视通过这些新兴的销售渠道推销自己，因此申请进入这些大学学习的学生在数量和质量上都有大幅度的提高。同时，他们也不需要减少向中学的学生介绍顾问"推销"自己的机会。
同样，卫生保健组织(HMO)目益成为医院的"销售渠道"，而仅仅在10年前，医生还是医院的销售渠道。现在，医院越来越多地与HMO合作，让医生和患者了解医院。
到目前为止，我们只能推测互联网对销售的影响。但是影响是必然的。在美国汽车市场，这种影响已经出现，而且发展得很快。
众所周知，妻子决定不购买什么样的汽车。因此，她实际上是决定购买什么车的人。但是，妻子不喜欢到汽车经销商的店里去买车，这也是众所周知的。
因此，当夫妇俩去经销商的店里时，买车的人似乎是丈夫，但实际做出决定的人却是妻子。现在妻子在互联网的帮助下就能执行实际的买车操作，而经销商越来越多地只是发挥"车辆出口"的作用。
因此，汽车制造业需要将互联网发展成为它的销售渠道。据说，通用汽车已经开始这么做了。但是，这意味着要放弃传统的汽车经销商吗?
"放弃什么内容"和"放弃什么方式"需要有系统地进行。否则，由于放弃从来都不是"受欢迎"的政策，因此人们总是会推迟实施"放弃"。
以下举例说明如何成功地组织放弃政策。
在一个规模相当大的、在大多数发达国家中提供外包服务的公司里，在每个月的第一个星期一的上午，各级管理人员，从最高管理层到每个部门的主管，都要分别召开放弃会议。每一次会议讨论一个议题，如第一次讨论一项业务，第二次讨论有公司业务分布的一个地区，第三次讨论某项业务的组织方式，依此类推。
该公司采用这种方式一年内就可以完全掌握自身的情况，包括人事政策。在这一年内，公司就有可能就业务的"内容"做出三四项决策，而有关开展业务的"方法"的决策可能是"内容"的两倍。
同时，这些会议每年都会就公司要做的新项目诞生出3~5个点子。每个月，各级管理人员都会收到一份报告，内容涉及这些有关在哪些方面会发生变化的决策，包括准备放弃的内容、准备放弃的某种做事的方式和准备上马的新项目等。各级管理人员每年分两次汇报这些会议后实际发生的状况、已经采取的措施和结果。
由于该公司是在八九年前首次开始实施有组织的放弃政策的，因此现在它的规模已经是以前的4倍多了(在考虑了通货膨胀因素后)。这个成绩的取得，至少有一半要归功于它采取的系统化的放弃政策。
备注：
1.本文内容载自德鲁克《21世纪的管理挑战》；
2.原文中黑色加粗的字体，本文为同色加粗；
3.本文中的蓝色字体内容为微信编辑标注；
4.为便于微信阅读，采取了多分段落的处理；
5.文字内容忠实于原著，未做任何修改。
