德鲁克思想：点亮未来

管理始终是为经营服务，经营的有效性通过管理来实现，有效的管理能够支撑经营实现经营的价值。理解经营，方能做好管理，经营者的梦想到管理者的成果，在这个连接系统中，有五个我们要清晰的基础认知。经营的中心是什么？组织的职能是什么？管理的职责是什么？经营的要素是什么？管理的任务是什么？ 

企业的目的是什么？很多人的答案是，为了盈利，甚至有人会说到，利润最大化。

德鲁克先生对此的回答是，企业的目的不是为了获取利润，若是有人定义为利润最大化，那就大错特错了。

如果创办企业不是为了获得利润，那干嘛还去创办企业？很多人确实无法理解德鲁克先生的观点。

按照利润最大化的逻辑来分析，如果创办企业是为了实现利润最大化，那么人活着的目的就是为了吃饭，但是你一听“人活着就是为了吃饭”，就知道这是一个笑话，确实人活着不是为了吃饭，恰恰相反，吃饭是为了活着。同样的，获取利润不是企业的目的，获取利润是企业活着的前提。

若是企业为了实现利润最大化，会有什么样的后果呢？

我们以假定的三家企业为例，A企业是种西瓜的，B企业是养猪的，C企业是养虾的，这三家企业若都是为了实现利润最大化，利润获取的公式如下：

利润=（售价-成本）*销售数量

若要实现利润最大化，售价最高，成本最低，销售数量越多即可实现。而现实情况是，售价一般是降低的，成本是上涨的，销售数量是不确定的。那么这三家企业都知道如果销量越多，理论上会是利润越高。

因此，我们知道，卖西瓜的企业要卖更多的西瓜的前提是：西瓜要大且甜；养猪的企业要卖更多猪肉的前提是：猪要重且瘦肉多；养虾的企业要卖更多的虾：虾要长得快且大。

这就催生了我们司空见惯的现象：A企业在西瓜里添加甜蜜素，B企业在猪饲料里添加瘦肉精，C企业在虾饲料里添加激素。

而这样做的结果是，A企业的员工不吃自家种的西瓜，但是他们会吃B家的猪肉和C家的虾，B企业的员工不吃自家企业的猪肉，但是他们会吃A家的西瓜和C家的虾，C企业的员工也同样的不吃自家养的虾，但是他们会吃A企业种的西瓜和B企业产的猪肉，这就形成了一个可怕的局面：来吧，相互伤害。

更为致命的问题，无论是A企业，还是B企业或C企业，如果他们有一天被监督和执法机构查处，他们不仅面临道德谴责，还将面临法律制裁，最后是倒闭破产，管理者和员工甚至成为阶下囚。

在企业经营中，确实不应该追求成本最低，利润最高，而是回到合理的成本，合理的售价和合理的利润，并依此实现企业的永续经营。那么企业的目的到底是什么呢？

德鲁克先生的回答是：企业的目的是创造顾客。管理学家陈春花在回答经营的本质时，她强调：经营的本质就是创造顾客价值。

无论是创造顾客，还是创造顾客价值，我们确实知道企业是因为顾客存在，顾客决定了企业存在和形态。很多企业都错误地认为是企业家、产品、研发等其他条件决定了企业的形态，现实中，只有顾客才能决定企业的存在，也只有企业满足了顾客的需求和痛点，顾客才会给予相应的奖赏，购买企业的产品，并给予利润的奖励。

因此，利润是企业经营的副产品，顾客才是企业经营的中心，企业只有一个中心：永远以创造顾客价值为中心。

企业有且只有两项职能：营销和创新，营销是为了解决当下的生存问题，而创新是为了解决未来的发展问题。

中国有句古话：“人无远虑，必有近忧。”经营企业不仅要解决当下的生存问题，还要解决未来的发展问题。当企业的经营者不致力于当下的生存和未来的发展协同思考时，经营者的大部分时间和精力都会被当下的琐事所占用，那么当未来已来时，对于我们而言已是为时已晚。

营销是为了企业当下的存活而努力，创新是为了企业未来的发展而奋斗。

在当下企业的职能中，我们就必须回答几个问题：客户的需求是什么？我们的目标是什么？我们的现状是什么？我们的机会在哪里？

无论是销售、研发、供应链、HR、财务所有讨论的起点是客户的需求，由此形成的共同目标，以此为努力的方向，这样的企业才是在推动营销工作：将客户需求转化为工作目标，变成经营结果。 

创新是企业拥有未来的前提，因此，所有的企业经营者和管理者都要花时间思考未来。预见顾客，预见未来的变化，做出决策，付诸于行动，方能未雨绸缪。

创新意味着企业的经营管理者不仅要低头拉车，还要抬头看天，更要驻足思考，企业经营管理者在解决当下的生存问题时，要花时间去关注未来，思考未来，为企业发展指明方向，明确愿景，激励员工做出改变，并以身作则，做出典范。

营销和创新缺一不可。若只专注于未来的企业，很可能活不过今天晚上，而仅强调活在当下的企业，也等不到明天的太阳。当下努力的是生存问题，未来思考的是发展问题，生存和发展，必须双管齐下。

企业的经营管理者的三大职责是：帮助企业实现绩效目标；帮助员工取得工作成就，获得成就感；帮助企业尽社会责任，完善社会功能。

利润是企业生存的前提，作为管理者首先要创造利润，如果管理者占有资源却没有办法创造价值，那将是社会资源的浪费。

成就感的获得是员工获得幸福感的前提，员工成就感是源自于其本身做了有成就的事，管理者必须给员工以责任，以权力和资源，并辅以相应的利益，员工才能通过承担责任，由此获得成就感。

道德感的第一道防线在于管理者，管理者如果尽到社会责任，就会减少组织道德的问题，因此，德鲁克对管理者的第一要求是正直和诚信，就是为了将道德的第一道防线建设好，避免后期更多的问题，这个逻辑完全符合德鲁克对组织的期待，对社会生态的向往。

我们都知道管理是服务于经营的，管理做什么由经营决定。而在经营中，我们所看到的经营要素，是从四个方面来体现，一是企业的使命，二是企业的愿景，三是企业的价值观，四是企业的战略。

使命，是明确我们给客户提供的产品和服务是什么，是回答我们客户创造的价值。机会可以助力我们快速成长，但是使命才能为我们的长治久安保驾护航，因此，我们都应该努力将企业发展成使命型的组织。

愿景，是企业期望我们成长的状态，很多企业管理者乃至企业家，误以为愿景是我们想成长的状态，事实上，客户根本不关心我们的成长的目标，客户只关心，他们期望我们的成长目标。若说使命是强化了独特性，愿景则清晰了方向性。

价值观，是我们为了达成使命、愿景所要坚持的行为准则，是我们日常行为、管理行为的指引和准则，他对管理者和员工起到约束，以期有所为，有所不为，明确红线，底线或高压线，以更好的为客户提供有价值的产品和服务。 

战略，是在使命、愿景的驱动下，结合内外环境分析，行业和产业分析，所设定的阶段性的中长期目标，是愿景分解，使命的表现。战略必须以使命和愿景为前提。

在我们的咨询服务过程中，我们总是听到很多人告诉我，我们很多企业没有使命、愿景、价值观乃至战略，我们赚了很多钱，我们活的很好。当然，大部分人说的是我们改革开放后的机会主义盛行的时代，而今天，我们的时代从机会主义时代转型到价值创造、使命驱动的时代，若组织没有使命，不用思考是否有明天，因为今天已经很危险了。

在管理者的五项基本任务中，分别是设定目标、组织工作、沟通与激励、衡量绩效、培养人才。

设定目标，任何一个企业的绩效和结果对企业有着直接和举足轻重的影响，每个企业都需要有明确的目标。

关键领域的目标至少应该能给做到：能用简洁易懂的语言说明企业的所有现象；在实践中接受检验；能预测行为；在决策制定过程中，就能加以评估，能让执行者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。

当然，目标的设定一定会和战略结合，战略直接和事业理论关联。而德鲁克的事业理论关于三个方面的假设，最终也在告知大家，目标是企业基于市场、客户和发展需要做的决定，它本来就不合理，现状是固定的，所以必须有合理的行动才能达成目标。

组织工作，在明确目标后，接下来思考达成目标的策略和方法。在管理层面就需要进行组织工作，对必需的活动、决策和关系进行分析，对工作进行分类，把工作分成便于管理的活动。

沟通和激励，大英百科全书给沟通下了如此的定义：沟通就是用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换消息的方法。

彼得·德鲁克对于有效沟通提到四项基本原则：沟通是一种感知；沟通一种期望；沟通产生需求；沟通和信息不同，而且事实上在很大程度上是对立，但是他们又是相互依存的。

激励他人，具体的策略包括非常多：马斯洛的需求五层次理论、赫兹伯格的双因素理论、期望理论、盖洛普Q12等激励等理论体系和实践体系。

衡量过程，工作衡量是很多人容易忽略的过程，若无有效的过程衡量，那么结果将难以保证实现预期，过程和结果表现的差异在于：过程是关注目标能否实现，结果关注目标有没有实现；过程是预测目标实现的状况，结果测量目标达成的状况；过程较容易施加影响，结果很难对其施加影响；过程较难衡量，结果较容易衡量。

培养人才，管理者引以为傲的纪念碑是他离任后有源源不断的涌现出的人才来保障企业的可持续发展。人是企业正常运转的决定性因素，培养人才即符合组织成长的要求，也符合被培养者的需求，也符合管理者成就他人的基本价值属性。

制定目标是一切管理和工作的起始，组织工作需要管理者善于组织和分析，实现人岗匹配，激励和沟通，随时随地都存在并适用，工作衡量，是进行工作的检验，帮助管理者进行自我控制，培养人才包括培养自己，是管理者为明日做准备的基础。当然德鲁克先生还提到几乎所有的工作内容都要求管理者具备正直的品格。