企业战略是从找差距开启的吗？

企业为什么需要战略？做企业就只要一直抓机会难道不行吗？很多创业者或企业家都对这个问题提出了困惑或挑战，事实上很多企业发展起来就是通过抓住1-2个机会就成功了，那么到底还要不要战略规划与管理呢？若要，那么到底企业战略从哪里开始的呢？

这个问题的答案需要从战略的来源与定义开始探讨。

战略一词最早来源为军事，古称“韬略”，一般指对战争全局的筹划和谋略。在我们中国，战略一词也是历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。

而现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，例如诸葛亮的《隆中对》，就是中国历史上非常具有代表性的战略案例，刘备团队因此而摆脱颓势走上立国之道。那么作为企业创始人或各级管理者，若是能够从战略上筹划与谋略，大概率能立于不败之地且从容。

战略的定义也是非常广泛的，难以统一。但我们认为德鲁克先生对战略的定义更加具有广泛的意义与价值，德鲁克说战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来。

那么未来是什么呢？如何洞察到未来呢？这些疑惑一直困扰着企业家与企业高层管理团队。柯维在《高效能人士的七个习惯》中也说个人成功必须具有“积极主动、以终为始、要事第一”的三个习惯，尤其是“以终为始”这个习惯其实非常好，指的是一个卓有成效者必须要洞察到目标来开启任务或工作。

企业是由人构成的，而人是以自我为中心的，人的欲望、恐惧与怜悯之心具有无限性、多样性与动态性，必须把以自我为中心的人性导向企业且以客户为中心。

基于此，那就要在企业里构建统一的思想与战略目标，通过“价值创造、价值评估、价值分配”循环体系，把人性引导到公司统一的思想与战略目标上去，从而驱动员工“力出一孔、利出一孔”，积极主动地围绕思想统一与战略协同而服务；尤其需要对战略规划与执行管理起来，以实现公司的高度协同与成功；企业要成功，就需要方向大致正确与组织充满活力（见下图）。

那么企业如何才能方向大致正确呢？战略规划就是来确保方向大致正确的有力手段，而且战略规划包括趋势客户、产品与技术、商业模式、利润目标、以及组织活力等的系统谋略与筹划，通过持续地规划、解码、执行、复盘、迭代与激励协同起来，不断优化，最终战略越来越清晰、执行越来越坚决，以导向最终的战略实现。

那么战略规划需要从哪里开启呢？

首先，战略规划需要从思想差距开启。差距指事物之间的差别程度，也指距离某种标准之间的差别程度；思想上的差距产生了落差与势能，就开始发动起创业的行动。

作为企业或业务创始人，对自己不满意，渴望赚到更多钱、不服输或者渴望在企业里可以自己说了算，即依据自己的思想来决定企业的命运。

因为这个思想上的差距，也指企业创始人的战略意图，随着其开始寻找机会或抓机会，久而久之，抓机会的成功或失败逐步增多，我们就开始思考我们抓机会的原则或决策依据到底是什么？企业是否需要文化？企业文化的核心是啥？企业的愿景、使命、核心价值观到底是什么？这些思想与观念的差距就走入了内心。所以无论是新创企业还是原有企业，若要从事战略规划，就都要先从思想差距开始寻找，找到差距才能启动战略规划。

其次，战略规划需要从机会差距开启。思想上有了动念，就开始寻找机会，作为企业创始人就要确定为什么要抓这个机会、为什么放弃其他机会？如何判断？尤其是需要企业家及其合作伙伴具有商业洞察力。

创业初级，企业的资源与能力都是有限的，一般具有聚焦战略的成功概率大很多，但机会是非常多，要把他聚焦到1-2个机会，放弃其他机会还是非常艰难的，这个机会的选择原则与创始人的眼界、胸怀、见识、经验与机遇息息相关。

机会差距也是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估（见下图华为与IBM业务领先BLM模型）。我们可以通过BLM模型或商业画布模型，不断地突破自我、洞察市场，找到机会的差距，然后启动战略规划，以实现之。

再有，战略规划需要从业绩差距开启。业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。这个业绩差距既要与自己过去比、又需要与行业的最佳标杆比、还要与行业的平均比。比的是绝对额、增长率等等，有了业绩差距势能，就给了企业员工的紧迫感，促使大家反思与奋斗，努力去弥补差距或超越差距。

还有，如何开展可量化有深度的差距分析？

1、与战略目标比较

战略目标要求老业务增长30%、新业务增长100%，结果到了年底只增长了20%，这就是业绩差距，就需要深入分析，为什么会是这样？问题出在哪里？需要进一步优化什么方面？我们下一步的行动计划是什么？

2、与行业标杆比较

如果战略目标完成了，但是行业标杆表现更好，或者还是与行业标杆有差距，就需要深入打开细节来分析，与行业标杆相比，我们需要进一步优化什么方面？

3、与行业追求比较

你说我已经是行业标杆了，我的表现最好，是不是就不需要进一步优化了呢？套用一句话：我们的目标是星辰大海，需要树立远大战略意图，基于此企业还是需要思考，我们如何做得更好？我们如何更大程度拉开与对手的区隔？我们如何更好地满足客户的需求？我们如何形成深深的宽宽的护城河等等。

4、尤其是需要打开业务即解剖麻雀式地细致分析比较

如果说我们公司的整体业务已经发展非常好了，也是行业标杆了，也与对手拉开了很大的差距，是不是就很完美了呢？不见得，这个时候，就需要打开业务，解剖麻雀、细致分析一下，看一看各个业务板块的真实表现如何，各个市场真实表现如何，各个产品表现真实如何，与战略期望相比，思想、机会与业绩差距在哪里？需要优化改进的地方是什么？

最后，我们对差距进行管理，差距决定战略、战略决定业务，业务决定流程，流程决定组织，组织引导成果、成果牵引激励。

把差距逐步转化为组织目标与个人目标，甚至落实到复盘、迭代与激励；尤其是找到这些差距的关键因果链，然后以一套输入、过程、输出以及闭环的增强回路（见下图）。

华为任正非先生说“一个企业的活力，除了机会和目标牵引之外，在很大程度上取决于利益驱动。一个企业的经营机制说到底就是利益驱动的机制”；通过从战略到收入分配激励机制关联起来，持续运行，形成一个自循环系统，通过不断做功，不断增强，最后成为一个自动自发的系统。

这个差距最好是符合SMART原则，彼得·德鲁克也提出制定目标可以依据SMART原则。他认为，一个目标至少应该满足五个标准，才可以称为科学的、合理的、可行的目标------

S——具体明确性。用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，精确到具体措施、完成期限、甚至是可以想象或看到的等。

M——可测量性。任何目标都应有可以用来测量目标完成情况的标准。

A——可达成性。不能达到的目标，只能说是幻想，太轻易达到的目标又没有挑战性。符合人性之中不服输的个性特质。

R——相关性。目标的制定应考虑和自己的生活、工作有一定的相关性，尤其是要考虑与那些人相关？与环境的相关性？

T——时限性。任何一个目标的设定都应该考虑时间的限制，有责任人的时间限制。

如汇川技术，从2010年三个亿销售额开始，就逐步从机会导向走向战略导向，十年间即到2020年达到115亿、2022年实现179亿多销售额，年均增长超过30%，其中最为关键的就是差距的管理，从思想、机会、业绩差距出发，在2010年就开始逐步构建起产品线战略、公司业务及事业部战略，并把战略差距以及目标定位为中国第一与世界一流。每年7-9月份开始业务战略、产品线战略；每年11月-次年1月开始做年度预算与计划，都是从差距开始，然后转化组织绩效与个人绩效，与收入分配、荣誉、晋升、培养协同起来，激发了全体员工的奋斗决心与斗志，最后取得了超常规发展。

总之，我们做战略规划，从不安于现状、不满足和不满意开始的。不安于现状就是思想差距，不满足是机会差距，不满意是业绩差距，就是要找到“差距”这种势能，激发紧迫感，然后取势、明道、优术、激励，不断复盘与迭代，最后把企业做成功。形成势能、顺势而为，这种势能包括了思想、机会、业绩等等差距，就是我们企业源源不断的动力，也是我们个人与企业不断进步的源泉。

差距越大，越需要企业创始人及其团队有耐心，志存高远、潜心前行，以战略定力积累起相关能力与资源，最后形成业务的源源不断、滔滔不绝的江河，汇聚百川、引领未来。犹如长江、黄河就是利用地势的落差，西藏高原之喜玛拉雅山脉和昆仑山脉的积雪，融化汇成的江河才是所有大江，大河的源头，形成势能、历经千百年，然后在青海汇集成长江与黄河源头，最后形成长江、黄河滔滔不绝的河水奔腾，归入大海。

那么，您说企业战略是不是从找差距开启的呢？