企业文化、领导力，甚至基本法，是很多企业非常关心的话题，有的企业投入了大量资源，希望能够通过这些举措来激励员工，调动起工作的积极性。
相关的概念、模型、工具也很多，其实底层逻辑都很像，无非是切的维度不同，颗粒度粗细不同，起的名字不同。
德鲁克提出有五个相互关联的实践领域，可以通过在这五个方面的努力将人的潜能最大限度的发挥出来，基本涵盖了以上这些内容。这五项管理实践的价值主张几乎在他所有的著作中都有体现，尤其是《卓有成效的管理者》，而这本书就是最好的领导力训练手册。
第一项实践：诚信和价值观
可以说很多企业的文化建设是无效的，即使写了一本基本法，印成了册子，反复宣贯、培训、学习，也只是互相演戏而已，没人信也没人践行。
斯坦福大学的博奕论大家克雷普斯指出，建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。他认为，这种上级面临食言诱惑的情况其实在企业的上下级之间随时都在发生。如果员工普遍都对上级持一个食言的预期，就不能全心全意地为公司工作。企业文化的难处在于，不仅仅公司高层要恪守承诺，而且要教育公司所有的上级在面对下级的时候都恪守承诺，包括各种明言的、暗示的承诺，摒弃着眼短期利益的机会主义行为。
德鲁克认为，个人的诚信和组织的价值观对于管理一个组织来说极其重要。德鲁克坚持要用人所长，提倡用组织的力量来避免个人的短处发挥作用，而不是揪着短处不放，但是唯一的例外就是诚信。他认为如果一个管理者没有正直和诚信的品格，则没资格担任管理者。一个缺乏诚信的人，能力越强，对组织的破坏力越大。
德鲁克的价值观根基于他的基督教信仰。他认为组织和组织内的人要承认有更高秩序的存在，要有超乎利益之上的追求，其中最重要的也是最基本的就是对个人尊严和内在价值的尊重。所谓更高的秩序，宗教里称之为神或者法，老百姓喊为老天爷，企业里表现为基本法相关的宗旨和制度，强调要用理性制度权威来代替老板的个性权威，说清楚并践行如何处理与社区、客户、员工、合作伙伴之间的关系，如何分工分利，如何发展等等。核心的一点就是——放下自己，敬天爱人。
中国是个缺乏宗教信仰的国家，大量的企业获得成功都是基于企业家个人的追求、胆识、魄力，以及捕捉机会、获取资源、构建模式的能力。成功要素中甚至都不包括“管理”，真的是不靠天不靠地不靠人只靠自己。在这种背景下很难产生敬天爱人的价值观，更多的是唯我独尊的土皇帝。
但是，管理由人组成的社区，期望充分发挥组织成员的潜能，诚信和价值观是最重要也是最基础的要素，不可或缺，无法滥竽充数，还必须体现在企业高中层管理者的行为上。
第二项实践：人及其发展
按照德鲁克的思想，社会的目的是人，企业的目的是人，管理的目的还是人。人有与生俱来的尊严和价值，人是目的，是资产，是创造价值的源泉，不是被物化的工具。
德鲁克认为，“一个组织一旦能提供成长和发展的机会，而且其使命也能与个人的成长和发展结合在一起，那么工作就成为组织和员工生活中一个有意义的不可或缺的组成部分”。
人的发展是双向驱动的，一方面需要组织提供成长和发展的机会，使得个人长处充分发挥，个人潜力充分挖掘。另一方面需要自我发展，常问自己“在组织的绩效方面，我能做出的最重要的贡献是什么？”这一问题，这就是自我发展之路，这就是《卓有成效的管理者》强调的贡献意识。
第三项实践：优点和机会
优点是指人的优点，强调要用人所长，德鲁克在《卓有成效的管理者》中用一整章的篇幅来解读如何用人所长。
从现实的经济性角度来讲，企业是分工一体化的组织，都是由一群普通人组成的，他们既有与生俱来的长处，也有各种不足，没有完人。企业只能依靠瞎子背着瘸子似的扬长避短，协同起来形成一个整体去创造更高的绩效，没有别的途径，这就是现实的局限性。只盯着缺点只会让大家感觉沮丧和羞愧，然后降低绩效水平。只能是用人所长，然后使短处不发挥作用，建立高标准引发人的成就感，以达成更高的绩效。
从社会生态角度来讲，德鲁克认为用人所长的本质是对人的尊重。人是不完美的，但是每个人都有与生俱来的价值和尊严，组织应该发挥出人的天赋，使人能够在产业社会中承担功能、发挥作用，进而取得地位获得尊重。如果人被视为物品，视为机器，甚至被当做都不如机器完美的物种，则被剥夺了地位和作用，成为无用之人，“成为了被抛弃的人——这个人不再有地位、有作用，其对社会而言，已经一无是处、无能为力了，他被彻底抛弃了。失业是对一个人的尊严的公开侮辱”。
机会是强调要着眼于未来，走向未来首先要摆脱过去，摆脱那些过去曾经有价值，但是今天可能已经低产出或者无产出，未来也不会有产出的事情。然后在纷繁复杂的各种机会面前，能够确定出优先性，将有限的资源聚焦到重要的机会上面。这也是《卓有成效的管理者》强调的要做好时间管理，要懂得要事优先。
第四项实践：绩效和结果
绩效和结果包括三类，一是当期的直接成果，比如销售额、利润率、市占率、客户满意度等；二是组织价值观的发展，表现为企业文化的有效性，体现在全体成员的精神境界上；三是人的发展，主要指未来人才梯队的建设，保证人力资源的可持续性。
绩效和结果真的只是结果，只有在诚信和价值观的指引下，秉承成人达己的精神，重视贡献，用人所长，绩效和结果才会产生。
第五项实践：自我管理
德鲁克首先提出了知识工作者的概念，他认为知识工作者是自我驱动的，只能自我管理，外界无法干预，“人有相当大的自由来掂量自己究竟应该做多少工作，多么投入地做——能自己决定精力集中的程度，付出的努力和发挥的想象。”
他倡导知识工作者应该主动承担管理好自己的职责，要认识自己，理解自己的优缺点，理解和培育自己的价值观，发挥自己的长处，规避自己的短处，明确自己应做出的贡献，还建议大家使用反馈工具来了解自己。
五项实践的实践
做好这五项管理的实践，不仅仅能够帮助以知识工作者为主体的组织取得更高的绩效，即使是以体力工作者为主体的服务业也能取得辉煌的成绩。例如中国的海底捞、胖东来，例如美国的ServiceMaster。
ServiceMaster是一家世界五百强企业，美国上市公司，在全球45个国家有业务，雇佣了超过20万名员工，创始人就是虔诚的基督徒。主业简单说就是打扫卫生，主要的员工群体就是清洁工。
ServiceMaster在1963-1988年的25年间，每股收益年度复合增长率为18%；1976-1996的20年间，净资产回报率平均达到了50%，股价从每股1美元上升到28美元，可以说绩效非常优秀。
德鲁克曾经在ServiceMaster担任了多年的顾问工作，该公司的价值观体系也来自于德鲁克这五项管理实践。
第一条，无论做什么工作，都要称颂上帝。实际上是响应了德鲁克的第一条实践，诚信和价值观。承认有更高的秩序，在他们之上有更高的权威，“尊重每一个人——每一个工人的尊严和价值”，认为领导者要成为对组织负责任的仆从，成为对员工负责任的仆从。他们对追随者的工作和生活都承担责任，要致力于为追随者带来尊严感。这与稻盛和夫“企业要成为员工生活的保障、做人的尊严、心灵的归属”不谋而合。
第二条，帮助人发展。对应第二条实践；第三条，追求卓越。强调的也是优势和机会；第四条，实现盈利性成长。对应的是第四条实践。
ServiceMaster的员工为自己的工作充满了自豪感，因为企业通过培训，通过提供各种流程、方法、工具，帮助她们完美的完成了工作，得到了认可和尊重。她们在企业里有公平的发展机会，通过自己的努力和公司的支持，可以从最底层的清洁工一路晋升到管理层。海底捞跟胖东来与此也很相似，据说在胖东来，清洁工是最受尊重的岗位之一。
哈佛商学院的三个教授对此现象做了研究，提出了“服务利润链”的概念，简而言之，就是认为“利润、成长、客户忠诚度、客户满意度、交付给客户的产品和服务的价值，以及员工的能力、满意度、忠诚度和劳动生产率之间存在着直接而紧密的关系。”
所以，德鲁克的五项管理实践，不仅仅是“理想化的道德说教”，也是现实行之有效的实践经验。