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最近一个年轻朋友给我打电话，说以业绩数据第一的排名被公司解除了劳动合同，他自己也不知道原因，后面通过分析，发现他主要原因是管理上司不善，跟上司交流沟通太少，目标不对齐，没有做正确的事情，最后被迫离职，更谈不上晋升。
管理上司、对齐目标，是我们晋升启动之门，这点是我二十五年来的职场心得，但如何管理上司又是我们职场人士困惑之处。
首先，我们要做好自我管理。具体有愿景、角色认知、核心价值观、能力、行为、环境六个方面管理好自己。
1. 构建共同的愿景。我们工作的愿景是什么？短期目标是什么？我们一定要经常与上司去对齐目标，以免双方产生大的偏差。时间越久偏差越大，共同共享的目标是我们必须要管理好的。
2. 做好角色认知。我们在企业或组织中的岗位是什么？我们的职责与角色是什么？平时尽量写写自己的“岗位说明书”，拿着岗位说明书去跟上司对齐一下，看看是否完全符合上司的期待？这个行为其实六个月内可以对齐一次，以保证自己履责是完整的、是符合上司要求的。
3. 共享一致的价值观。我们也应该把自己的核心价值观，与公司的核心价值观、上司的工作原则对齐，三者要在平行的轨道上，不要越界与冲突，因为价值观冲突是难以调和的矛盾。
比如我所在的团队，就是要求“温暖、专业、高效、坚毅”的工作原则，若我的下属不具备这个特质，其实是很难相处的；比如我非常坦诚，若下属没有坚毅的职业特性，在我直接点明其工作问题时，认为我太直接了，可能与我有冲突，那么双方之间是很难协同合作好的。
4. 培养自己的能力匹配性。要经常做自我审视：我的能力与我的角色是否匹配？我有哪些能力的不足？我如何提升自己的能力？最好给自己一个IDP计划，拿着这个自我的IDP计划主动请教上司，请求上司的帮助与指点，哪怕上司没有指点，他也会对你的行为表示赞赏与认同的。
5. 与上司行为的趋同性。人以类聚、物以群分，若自己的行为与上司的行为很趋同，上司就会潜意识地就觉得你跟他是同类的，互相的好感自然就增强很多，上司的归属感也油然而生。所以作为下属尽量观察上司的一些好的行为与习惯，以调整自己的行为与上司在一个频道上。
德鲁克曾说过：“有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定有一套自己的有效方式，他会设法探寻出这套方式。”我曾经有一个上司喜欢早到公司，而我经常在早上跟他在公司见面，来得最早的我们经常有一些交流，他经常利用这个间隙指导我，我的业绩得到了很好的提升。
6. 协同相关环境。我们也需要融入周边环境，尤其是融入社会、国家，改革开放，与时俱进，尤其是们服务好公司与自己的客户，为客户创造价值是我们存在与发展的唯一理由，与环境高度协同，给我们自己创造出更好的土壤，吸取营养与同盟。
其次，我们需要管理好上司。具体需要“洞察上司、对齐目标、谨守角色、主动交流、创造价值、闭环管理”六个方面与上司协同，帮助上司成功，成人达己，最后为自己打开晋升之门，也促进了自己的职业发展。
1. 洞察上司。我们需要了解上司的原生家庭、成长历程、性格爱好、个人特质、核心价值观、优势与不足等等，知彼解己、双赢思维，然后就能更好地配合上司的工作要求与分配的工作任务。
德鲁克说：“让上司的长处产出生产力，是下属工作有效的关键。只有如此，身为下属者才能发现让上级接受自己想法的方法，并运用它，使得下属能将精力集中在自身的贡献上。”
若能够跟上司建立私人友谊，获得上司赏识，将会非常有助于职业发展。对方既然能够成为你的上司，应该有很多方面是值得学习的，我们要善于发现上司的优势；对于上司不足之处，我们要默默补位，以防上司遭遇风险。
2. 对齐目标。我们在工作之中经常碰到的问题是“上司安排任务的时候，我们只得到一个方向，不清楚目标”，这是我们遇到最多的场景。
基于此，第一步，我们要主动界定问题、也就是：这个安排要解决什么问题？
第二步，明确此方向要涉及的相关人员（包括客户、用户或相关供应方），即此问题的受益人是谁、涉及到谁的配合等等，我们要主动跟这些相关者沟通到位。
第三步，这个问题的解决在行业内、公司内有标杆值得学习吗？我们积极主动地请教对方，或者用网络搜索、文献检索、朋友推荐等多管齐下找到对标或相关信息，就可以借鉴学习，甚至可以做主题阅读，寻找到相关书籍与资料，找到突破点。
第四步，思考自身状况；第五步，做好差距分析；第六步，与相关方共创解决方案，最好有2-3个可比较的解决方案；第七步，再次与上司对齐目标，让上司做选择题而不是问答题，这会比较容易得到上司的认可与支持。
第八步，做好执行与中期闭环，多向上司汇报阶段性成果、以及周边部门的反馈；第九步，不断修正之前方案的问题、予以迭代；第十步，做好总结与复盘，向上司呈现你取得的成果。
这个就是高效工作十步法模型，这个模型若成为思考工作与执行工作的自然行为，你就养成了一个系统性解决问题的习惯，习惯也就决定了自己职业发展的命运。
当然，我们在对齐目标的时候，要注意沟通方式与工作方法，不同个性特质的上司需要采取不同的沟通方式与工作方法。
比如德鲁克讲的阅读型与听觉型两种类型的领导对沟通方式的驾驭方式是不一样的：听觉型只要汇报清楚就可以去执行，阅读型则最好是有一个详细的方案或邮件给上司汇报，这样大概率会得到更多支持。
所以，德鲁克也建议“让上司的长处产出生产力，不能靠惟命是从，而应该从’什么是正确的事’着手，并以上司能够接受的方式提出建议。”
3. 谨守角色。尽量理解自己在部门或组织之中应该承担的角色，不要轻易逾越角色边界，以免造成不适。
谨守角色需要相互协同的边界，保护一定边界也有利于互信，我们千万不要忽略了一个事实：与其他人一样，上司不是完美无缺的、也会犯错。上司也没有用不完的时间，也不可能有掌握百科全书般的渊博知识，更难以有未卜先知的超感能力。我们不能过渡依赖上司，或者反依赖甚至把上司当做敌人，这些都是错误的行为。上司是我们的同盟是我们的贵人或客户，我们要努力成就他来成就自己。
4. 主动交流。与上司不仅仅要主动汇报工作，我们也要事先主动地了解上司的目标、难题与压力，还需要主动交流心得体会，多征求上司对一些现象、一些理念上的看法。
另一方面，面对上司的上司，有人说要谨守不越级汇报，这点确实很关键，但要去交流一些心得体会、去请教对方对一些现象的看法，去了解对方是很有必要的。只有积极主动，才能让上司看到自己的优势，这样一旦有机会合适自己，上司也才会将机会给到你。
机会有时可遇不可求，但机会只会垂青那些有准备的人，有能力上的准备只是一方面，有人际关系上的准备则更为关键。
5. 创造价值。我们要给客户、给公司创造价值，也要给上司创造价值，只有创造价值才有交换的基础。要想在充分了解彼此的前提下，建立一种互信的上下级关系，就要建立一套满足双方需求的工作方式、工作目标和期望要求。最重要的是，互信的上下级关系有助于适应双方不同的工作风格，更有助于彼此之间的价值创造。
6. 闭环管理。上司给你安排的每项工作每项事情，一定要做好，“凡事有交代、件件有着落、事事有回音”，形成一个PDCA-F循环的工作模式。每个个体需要持续进步，唯有迭代、持续更新，才能与时俱进。而迭代越快的人，进步也越明显。唯一不变就是变化本身。
总之，我们管理上司，最核心在于要把上司当人对待。上司是人就具有人性，管理人性是管理上司的第一性原理。我们要深度理解上司在“生理、安全、归属、尊重与自我实现”方面的需要，接受与完成工作任务的同时，要知道与其人性连接，获取相互信任，为上司创造价值，让上司越来越愿意帮助自己的业绩达成与能力提升。
加入一家公司是因为公司本身，离开却是因为上司管理不善。我们不能因为上司管理不善就离职，否则会经常遇到这样管理不善的上司，很难稳定发展自我。
约翰 P. 科特在《权利与影响力》中也说：“职场中的我们，每天都生活在上司的领导之下，被TA'牵着鼻子走'。然而，很多时候，我们都没有意识到：上司其实也在被我们所影响。学会“向上管理”，不仅让上司“按着你的想法”做事，还可以让彼此之间的关系变得更好，沟通更顺畅。”更重要的是适配上司管理风格，洞察上司，尽量做出业绩，以良好的成果与人际关系支撑上司，以获得公司晋升与发展机会。
让我们管理好上司，以打开晋升之门。
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