外资咖啡“卖身”背后,凸显中国咖啡市场已从品牌溢价时代切换到效率为王时代。星巴克宣布将中国业务最多60%的股权让渡给本土投资机构博裕资本,组建合资公司运营中国市场。这标志着在华深耕26年的星巴克找到了“中国合伙人”,也宣告昔日依靠第三空间与高溢价称雄的时代画上句号。面对瑞幸、库迪等本土劲敌以“闪电”开店和9.9元价格战崛起,以及麦当劳、肯德基等跨国餐饮巨头的本土化转型范本在前,星巴克中国的新篇章将是一场提速跑:跑向更下沉的市场、跑向更亲民的价格,同时确保在矿泉水价卖咖啡的竞争中依然保持盈利。
股权易主:从品牌光环到止损求变
星巴克此次引入博裕资本,以约40亿美元估值出让中国合资公司60%股权,自己保留40%并继续收取品牌授权费,总交易价值预期超130亿美元。与其说是“卖掉”中国市场,不如说星巴克选择与本土资本联盟,以图扭转颓势。近一年多来,这家全球咖啡巨头在中国连遭挑战:门店同店销售一度八连降,客单价降至25元仍难挽客流下滑。2024财年第三季报显示,中国区营收仅7.9亿美元,不及北美区的十分之一。更严重的是,星巴克昔日牢固的市场地位被本土对手攻陷——2019年星巴克在中国现磨咖啡市场份额为34%,到2024年已跌至14%。星巴克在华约8000家门店的规模,也被瑞幸咖啡以2.4万家的惊人速度远远反超。
时间 |
指标 |
数据来源 |
|---|---|---|
2019年 |
星巴克中国市场份额34% |
Euromonitor |
2024年 |
星巴克中国市场份额14% |
Euromonitor |
2024年 |
瑞幸门店数24,000+(星巴克约8,000) |
极海品牌监测 |
2024年Q3 |
星巴克中国营收7.9亿美元(北美1/10) |
Starbucks财报 |
“第三空间”神话正在崩塌。昔日星巴克象征精英社交,如今却难敌9.9元外卖券的冲击。外卖普及、数字化转型加速,消费者的价格敏感度飙升,咖啡从“身份符号”沦为“功能饮品”。在下沉市场,星巴克的定价成为壁垒:三四线城市学生心理价位在8–12元,而星巴克最便宜的美式也要15元以上。降价会冲击全球体系,不降价则难保销量。于是,“止损+求变”成为星巴克此番股权重组的真实逻辑。
本土竞品崛起:瑞幸与库迪的低价疾驰
星巴克的压力主要来自本土连锁的高密度扩张与低价策略。
品牌 |
成立时间 |
2024年底门店数 |
核心策略 |
|---|---|---|---|
瑞幸咖啡(Luckin) |
2017年 |
22,340家 |
App下单+补贴+9.9元促销 |
库迪咖啡(Cotti) |
2022年底 |
10,000+家 |
加盟扩张+平价化布局 |
星巴克 |
1999年 |
8,000家 |
直营+“第三空间”体验 |
瑞幸咖啡用七年时间完成了星巴克二十年的布局:2024年卖出约30亿杯饮品,客户突破3.3亿人,单杯均价仅10–15元。2024年瑞幸中国区营收约345亿元人民币,几乎是星巴克中国的两倍。库迪则在一年间从87家暴涨至1万家,复制瑞幸模式、直攻下沉市场。
瑞幸与库迪的“闪电战”重塑了整个行业的成本结构与价格锚点。星巴克在2019年还占据市场高地,如今被彻底反超。过去“慢体验、高毛利”模式已不再奏效。
价格带断崖:从30元到9元的时代
本土品牌崛起直接重构了中国咖啡市场的价格结构。
年份 |
行业平均客单价(人民币) |
趋势说明 |
|---|---|---|
2019年 |
28.5元 |
星巴克主导高价区 |
2023年 |
14.8元 |
平价品牌崛起 |
2025年(预测) |
10.4元 |
价格带全面下移 |
2027年(预测) |
<9元 |
接近矿泉水价 |
咖啡卖出矿泉水价,意味着只有将成本压至3元以下的品牌才有资格存活。瑞幸、库迪通过小店+标准化削减租金与人工成本,以日销400–500杯实现规模摊薄;而星巴克门店若日销不足100杯便陷入亏损。数字化也成为生死分水岭:瑞幸90秒出品、星巴克180秒;瑞幸外卖占比35%、星巴克远落后。总部尝试推出“外卖特调”菜单,却因破坏全球标准被否。显然,星巴克的系统性迟滞正在蚕食其竞争力。
走向本土化:星巴克的重生路径
外资品牌要在中国复活,关键是决策本地化、资本本土化、运营本土化。
星巴克此次与博裕资本合作,正如2017年麦当劳与中信、凯雷的本土化转型。
案例 |
关键动作 |
三年结果 |
|---|---|---|
麦当劳中国 |
出让80%股权给中信/凯雷 |
新增1500家门店,EBITDA利润率回升至20% |
星巴克中国 |
出让60%股权给博裕 |
计划5年拓展至20000家门店,40%为小型快取店 |
星巴克正复制“麦当劳路径”。新架构下,博裕持股60%,董事会中方占多数,决策更贴近市场。管理层计划推出“19元拿铁+可颂早餐”、“15元冰美式”等分层菜单,既守品牌又打价格战。未来五年内,中国门店将从8000家增至20000家,其中40%为60平米以下快取店,单店投资降至80万元,回收期仅18个月。
此外,星巴克还将试点“合资加盟制”:战略投资者出资3000万开店,由博裕与星巴克共同控股,实现资金与资源绑定。
在供应链端,昆山烘焙工厂年产能6万吨,豆类到岸成本下降12%;博裕将携手阿里打造“咖啡云”系统,打通星巴克1.2亿会员与高德、饿了么、小红书等平台,实现精准营销。预计优惠券核销率将从20%升至45%,每年节省约3亿元补贴。这套“中国模型”一旦验证成功,星巴克有望将其复制至印度、越南、巴西等市场,成为总部愿意“让出控股权”的核心逻辑——借中国市场的效率革命,倒逼全球成本结构重塑。
新赛道的马拉松
星巴克中国获得“重生门票”,但赛道更残酷。中国咖啡市场已从增量红利转入“零和竞争”。
瑞幸、库迪继续扩张;蜜雪冰城旗下“幸运咖”售价低至6元;肯德基“K Coffee”以10元切入通勤场景;麦当劳McCafé强化早餐促销;Manner、Seesaw等精品咖啡在一二线城市夺取高端用户。星巴克处于“高不成、低不就”的尴尬区间。
品牌 |
平均售价 |
核心优势 |
市场定位 |
|---|---|---|---|
瑞幸/库迪 |
9–15元 |
供应链高效、补贴策略 |
平价快消 |
星巴克 |
25–35元 |
品牌历史、空间体验 |
中高端 |
Manner/Seesaw |
20–25元 |
精品品质、本地文化 |
新中产 |
K Coffee/幸运咖 |
6–10元 |
下沉渠道、连锁网络 |
大众普惠 |
若2027年咖啡均价跌破8元,星巴克必须将成本降至3元以下,否则即使股权重组,也只是“止损”而非“重生”。
星巴克的真正考验,是能否在昆山的锅炉、廊坊的卡车、县城的磨豆机之间重建效率。唯有彻底融入中国市场的运营节奏,把供应链、数字化与产品做到极致本地化,这家国际咖啡巨头才可能在全球最激烈的咖啡战场中涅槃重生。

