Z Highlights:
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所有的问题都是“人的问题”，所有的解决方案也都离不开人—— 伟大的事情永远需要靠团队实现。
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早期与用户沟通的核心，是理解他们的真实问题，而非纠结于产品功能的反馈；信念与愿景，要走在用户认知之前。
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选对市场和商业模式比什么都重要，不同业务有其自身的“物理定律”，订阅制的现金流优势是社交电商难以比拟的。
Jess Lee，是红杉资本首席产品官兼合伙人。她曾在谷歌早期工作，通过冷邮件进入Polyvore并成为CEO，将其出售给雅虎。现在，她在红杉支持创始人并扩展产品，积累了丰富的产品和领导经验。本期节目由Delphi发布于2025年10月23日，Jess Lee分享了她在三个重要人生阶段中积累的产品与领导力经验。
早年影响与思维框架
亚历山大图书馆曾试图汇聚人类全部的知识，但终因战火与焚毁而消失。如今，我们再次尝试这一伟大目标。
Ben：欢迎来到“心智图书馆”，在这里你将学习世界顶尖思想家的思维框架与心智模型。当我们的对话结束时，你的思考才刚刚开始。每位嘉宾都在Deli上创建了一个可随时交互的数字心智，你可以随时与之交流。
Darla Levardian：我是Darla Levardian。让我们开始吧！今天非常高兴邀请到Jess，她是Jess Lee——曾在Google担任早期产品经理，之后加入Polyvore成为首位PM，后来升任CEO并将公司出售给Yahoo。如今她是Sequoia的合伙人，同时也是Deli的投资人和朋友。与她合作的经历非常愉快。谢谢你来，Jess。
Jess Lee：谢谢你，Ben。
Darla Levardian：我想先从你的早年经历谈起。我很好奇，在你成长过程中有没有哪些经历、阅读或观看的内容，对你今天关于“框架”的思考产生了影响？比如书籍、影视作品之类的。我知道你很喜欢漫画和动漫。
Jess Lee：对我世界观影响最大的一本书，其实挺有意思，叫《A Corduroy Bear》。那是一本儿童读物，讲的是玩具在夜里会“醒来”，整个故事都是从玩具的视角讲述的。我读那本书的时候年纪还很小，但我记得当时突然想到，也许我的玩具也有感情。那本书让我第一次学会了共情，也让我开始习惯从别人的角度去看问题。
后来我爸爸在李嘉诚手下工作——当然那时候我还不知道他是李嘉诚的员工。他每天回家吃饭时都会讲一些工作上的故事，而这些故事总是关于“人”。他教会我，所有的问题都是“人的问题”，所有的解决方案也都离不开人。他还送了我一本书，《How to Win Friends and Influence People》，但我直到很久以后才真正去读。当时我大概八岁，他常对我说：“你要学会理解人，要知道是什么驱动着人，怎么去组建团队。伟大的事情都离不开团队。”所以渐渐地，我看待世界、理解团队、做投资或任何工作的核心视角，都是“人”的框架。
最近，Sequoia的一位合伙人Sean Maguire分享了一个非常贴切的模型，总结了我这些年关于“人”的许多体会。他把大家熟知的EQ（情绪智商）和IQ（智力智商）之外，又加上了PQ（政治智商）和JQ（判断智商）。EQ是指你在一对一关系中处理人的能力，PQ则是你在更复杂的系统性关系中——比如组织、政治或晋升体系中——驾驭“人际系统”的能力。一个人可能在人际交往上很出色，但在理解或运用体系上却很糟。IQ是智力，你可能非常聪明，但在商业判断上很差，比如是顶级工程师却不断加入失败的公司。Sean把这些维度都清晰地整理出来，我现在经常在工作中用到这个框架。我想这个模型大概是他自己创造的，我从未在别处听过，但它真的非常贴切。
Darla Levardian：你觉得有必要让自己在这些方面都做到很擅长吗？还是应该让身边的人去互相补足？
Jess Lee：我一直相信没有人能样样精通，所以更重要的是弄清楚自己真正擅长的是什么，然后组建能互相补充的团队。我喜欢寻找那些在某个领域特别突出的“尖锐型”人才，让他们彼此形成互补。
谷歌岁月：卓越特质与经验教训
Darla Levardian：你最初在Google担任产品经理，而每家公司都有自己擅长的领域。那你在Google工作、公司又处于快速扩张阶段时，有哪些文化特质让你印象深刻、至今仍影响着你？
Jess Lee：我在Google的那段时间正好赶在公司上市前，算是非常幸运。当时我加入了Google Maps团队，那其实是被Google收购进来的一个初创团队。在那段经历中我学到两件事。
第一是“工程卓越”——真正伟大的工程水平是什么样的。那时候Google招聘的都是最优秀的计算机专业毕业生，最聪明的工程师，所以你能非常直观地感受到“高质量”意味着什么。整个系统设计也非常出色，这确实是Google最突出的优势之一。其实很多人不知道，在早期，Google的数据中心布线以及他们用“乐高砖块式”模块搭建的计算系统，是支撑搜索引擎最初崛起的关键。这家公司在工程层面真的极其强大。
另一点是野心——既是优点，也是缺点——但那种“让产品影响全球数以百万计用户”的全球化雄心贯穿始终。我记得当时Maps团队还在向外部数据提供商购买道路数据，这些公司通过在全球开车采集街道信息来保持地图更新。而在Google内部，有人提出一个疯狂的想法：“要不我们造自己的车，装上摄像机，把全世界的街景都拍下来？”这听起来简直不可思议，但那正是Google的精神——“做到极致，做最大胆的事”。
这两点——工程卓越和宏大野心——是我印象最深、至今仍受用的Google文化特质。
Darla Levardian：那回过头看，你觉得Google当时有哪些做错的地方吗？
Jess Lee：其实野心本身就是一把双刃剑。我发现这一点在任何地方都成立——最大的优点往往也是最大的缺陷。
因为野心太大，我也亲眼看到有些项目彻底脱轨。比如有个项目原本是做分类信息平台的，类似Craigslist的竞争产品。项目被拿去给Larry和Sergey审查时，Larry说：“这不就是结构化搜索吗？分类信息里有价格、有内容字段，我们干脆做个结构化搜索，把DNA、菜谱、分类广告都放进去。”我当时心想——谁会早上醒来就想“我今天想要结构化搜索”？没人会啊。结果这个项目就一路跑偏，最后成了没人需要的东西，因为大家觉得分类信息市场太小，不够宏大。这其实也是为什么Google一直不擅长垂直搜索，比如购物。为什么Google一直没真正做好电商？其实就是因为他们觉得那太“小”了，这种心态很奇怪。
另一个问题是，早期的Google并不擅长与用户交流——如果一开始多跟用户聊聊，就能很快发现问题。要是你问一堆用户“你是不是缺一个结构化搜索工具？”他们一定回答“没有啊，我完全不在乎”。但当时我们总是把用户研究放在项目快结束的时候。我们会先把产品几乎开发到完整版本，再拿去可用性实验室让用户测试任务完成度。可那时做用户研究已经太晚了。Google当时缺少“前期用户发现”的文化，而这点至关重要。尤其是创业公司，更应该不断地、持续地与客户交流。
Darla Levardian：完全同意。而这其实引出了我原本打算在结尾问的问题。Google在某种意义上是个具有远见的公司，但这也带来了一个矛盾：有时候当你去和用户交流时，他们可能会说“不需要”某个东西，可实际上你在做的可能是一层更底层的、启发式的创新平台。比如当年没人说“我想在网上发照片”，但后来有了Instagram。所以你怎么看待与用户沟通、理解需求，与坚持产品愿景之间的平衡？
Jess Lee：Deli就是一个特别好的例子。现在其实还没有人会主动说：“我真的需要一个AI克隆。”
Darla Levardian：确实，有些人甚至会感到惊讶。
Jess Lee：对，但有一小部分用户会明确地说：“我真希望能扩展自己的时间。”所以关键在于，你必须非常谨慎地区分“用户的问题”和“用户对你提案的反应”——前者才是你真正该研究的。然后你还需要足够的信念。我一直说Darla就是那种“活在未来五年”的人，而我们其他人都还在追赶。对你来说，“数字心智”或者“未来每个人都会用Deli”这样的想法非常自然。就连演示的细节——比如Deli能用人物本人的声音回应——对你来说都已经不新奇了，因为你早已习惯。但对第一次体验Deli的人而言，他们的反应几乎都是：“天啊，太神奇了！”而那一刻，我能清楚地看到他们被点燃了，开始说：“我明白了，我想要这个，我想用它，我想和我崇拜的人对话。”
所以在早期阶段，关键是要和用户聊他们真实的问题，而不是让他们对你的产品或功能提反馈。你要有信念，有愿景，然后在后期再通过可用性研究去验证。但起点必须是问题本身，而不是产品。
Polyvore往事：从产品经理到首席执行官
Darla Levardian：是啊，完全没错。那我们来聊聊Polyvore吧。你最初是以产品经理的身份加入的，但很快就成了CEO。这是怎么发生的？为什么是你而不是别人？
Jess Lee：其实我最开始是Polyvore的用户，对这个产品特别痴迷。有一次我写信去抱怨一些问题，不过那封“抱怨信”写得像产品经理的报告——我列出了问题，还附带了一些改进建议。结果我收到了CEO的回复（那时我完全不认识他），他直接回我说：“这些建议太好了，要不你来这儿工作，自己修好它们？”于是我就加入了团队，成为早期的产品经理。
可在小型创业公司里，早期PM的角色其实远不止PM——你得补上团队的各种空缺，做任何需要被完成的事，去补CEO或产品愿景那部分的短板。我就一直在做这些事，而当时我们的CEO非常擅长产品设计和原型开发，所以其他大量工作都需要有人来接手。于是我不断主动去做那些没人负责的事情——从找新办公室、制定商业模式，到和广告商沟通、看看我们能不能卖点什么。我慢慢地就不太像一个PM，更像一个“通用型补位选手”。这些工作还包括招聘，尤其是工程以外的岗位，比如市场、销售等。因为创始团队里没人有这方面的招聘经验，我就顺理成章成了面试官，也顺理成章成了这些新员工的汇报对象。后来基本形成了这样的结构：工程团队向Pasha（CEO）汇报，其余的人都向我汇报。虽然我的头衔是VP of Product，但我其实负责了公司很多事务。
要回答你刚才的问题，最核心的原因就是——我一直在主动承担更多工作，而且CEO这个角色本身也会随着公司成长而改变。早期的重点是找到产品市场匹配（product-market fit）；到后来，“产品”不仅仅是产品本身的代码和功能，而是整个公司——组织架构、人才、运营流程、文化，这些都是“产品”的一部分。而这些正是我做得越来越多的部分。直到有一天，CEO和我坐下来聊，他对我说：“要不你来当CEO吧？”我当时还问他：“你确定吗？”然后我们就这样完成了交接。我其实挺紧张的，但当我们宣布这件事时，团队的反应却是：“挺好的，很合理，我们继续干。”那一刻我意识到，也许这就是一种自然的演变。后来，其他几位联合创始人甚至主动找到我，说希望让我成为正式的联合创始人，还把自己的一部分股份转给我。那段经历真的很特别。
Darla Levardian：你当时花了多久才克服那种紧张感和“冒名顶替综合症”？毕竟没人能真正为当CEO做好准备。
Jess Lee：是啊，没错。你怎么知道该怎么做呢？或者说，是不是只能接受混乱本身？我不确定自己有没有真正“拥抱混乱”，但我确实学会了接受它。回头看，我那时的确有很强的冒名顶替感，因为我找不到任何一个让我能对照的CEO榜样——没有一个人像我。所以我试着从不同的领导者那里借鉴一点、模仿一点，把他们的风格拼起来看是否适合我。但很多尝试都感觉不太舒服，也不太真实。那时候我真的缺少一个能让我学习、模仿的榜样。
后来我遇到了一个了不起的女人，Cheryl Dalrymple。那时她是Admob的CFO，后来在Polyvore之后成了Confluent的CFO，非常成功。我第一次见到她走进我们办公室时就觉得：