如何在短时间内破解其他部门对采购的质疑？

这家公司主要是以民用产品为主的企业，模式为B2B2C，因此电商渠道占据举足轻重的位置。

公司正在进行一个新型净化器处理产品的ODM项目，刚开始市场部门根据行业产品现状与供应商雏形提出了产品标准，并且对于该产品在寻找合适供应商问题上进行了数月，由于价格、技术实现、项目经验等问题被中断，转战另一家业内Tier One ODM供应商。可是通过考察发现这家供应商与上家供应商面临同样的问题，因此市场、项目管理、技术等部门纷纷开始不满,并且要求采购部门去协调“供应商的不配合”，“采购部门只会推荐龙头企业来达成自身的利益”等等各种各样的声音开始出现，对于其他部门的质疑，其实我们完全可以通过以下办法进行解决。

我们立即拜访了供应商的高管进行协商，调查发现工厂虽然是行业内的龙头企业，但是对于细分品类（当时该细分品类入行者尚不多）的技术实现潜力有限，并且短时间内很难达到我们所要求的，产品的最终技术实现也是需要供应商技术来实现，如果利用传统的供应商工厂打分制来选择供应商显然不适合这个项目。针对于上一家供应商虽然有雏形，但是产品功能未经验证，不具备转化为量产的能力，且该企业老板将目标市场定位在线下的二三线城市，其企业定位又与我们公司有所不同，因此我们根据细分品类的深入调查与研究，得出结论：

1. 小众市场产品并非未来趋势产品；

2. 市场刚起步，几乎没有主流品牌；

3. 市场部提出的产品构想技术实现上难度大，成本高；

4. 终端市场定价一般。

接着召集各部门调整项目方向，向业务部询问几个问题，“如果我们关注产品，做行业的超前领导者，不计成本来实现那些炫功能，销量和利润会如何？”亦或者，“先定位消费群体和价格，再权衡是否削减产品部分功能”。

再者公司没有具备实现产品功能的核心技术，因此在大家的一致认同下，市场部修改了部分产品要求，采购制定该品类ODM供应商的细分标准和相应的部门职责，并且要求各个部门代表共同拜访潜在的数家供应商。

最终选择了一家细分品类的初创民营企业。

各个部门本着选择最有潜力释放“供应商创造客户价值能力”的厂家的宗旨，牺牲了各部门的眼前利益，例如采购部门与品质部门不关注自己的绩效（初创企业不会接受较长时间的付款方式，品质管理需要品质部门投入大量的辅导工作）。

数月后产品上市，到如今该产品还处于行业中的重要标的。虽然我们在供应商选择中有不一样的声音与质疑声，但是通过大家的权衡利弊，最终解决了所有的质疑声。

采购部门常常会面临业务部与技术部的各种质疑，那么为了避免这些质疑，我总结了以下几点：

所有供应链的最终目标均是客户，那么在选择供应商以及管理供应商的同时，都要以公司市场和利润最大值为驱动点，从成本到利润，了解业务部门战略参与到战略变更中，不能在自己的小圈子里做业绩，而整个供应链不畅通，就很难让其他部门的人员所信服。

并且应该以客户思维影响供应商，将采购语言转化为销售语言，让供应商参与整条供应链的优化和创新。

在前几期的人物专访中，实达集团睿德电子原采购总监、现副总经理、兼任海外市场总监刘海兵认为采购是公司价值实现的重要链条，采购的使命，就是要与公司销售部门一起实现公司的价值。采购的最终目的则是卖出去，因此作为采购他认为如果没有做过销售是很难体会。

往往其他部门的工作人员对于采购都有误解，认为采购的技术含量低，首先我们要提升专业性，第二则是提升跨部门间的影响力,提升自己对市场的调查力、对产品的理解力、对价格的分析力、对风险的管控力等。

不能只寻求单方面采购利益，而是兼顾其他部门的利益，所谓“利他”才会“利己”，只有品质与技术相互协作才会带来更多VE的机会，从而降低成本。业务部门的促销方案也会带来更多的谈判机会。

来源：网络

原题：如何在短时间内破解其他部门对采购的质疑？