零售是复购生意，最怕的从来不是亏一次，而是失去人心一次。当顾客对你产生“价格太高、利润太厚”的怀疑时，再强势的品牌也会变得脆弱。也正是在这样的舆论和消费情绪下，Woolworths最近宣布对 800 多种民生商品长期锁价，试图给消费者一个“放心购物”的信号。表面看，这是在替家庭抗通胀，但稍微深入一点就会发现，它既像是商家“为民解困”的姿态，也像是在高压环境下不得不做的一次危机公关。更关键的问题是，锁价这种操作究竟能不能真正挽回人心，还是只能在短期里换来一点理解，却无法从根本上解决Woolworths 正面临的结构性挑战？
第一部分｜Woolworths 为什么要锁价？危机公关还是为民解困？
1. 生活成本压力，把“价格确定性”推成刚需
澳洲这两年的生活成本危机让普通家庭对食品和日用品的预算前所未有地敏感。消费者并不是在追求“再便宜一点”，而是在追求“别再涨价”。在这种环境里，最让人焦虑的不是价格本身，而是那种“下周会不会更贵”的不确定感。Woolworths的锁价动作，本质上是在向这些家庭提供一种稳定性，让他们至少能在最基本的生活支出上有一个清晰的预期。这种“价格确定性”，反而成了当下时代的稀缺品。
2. 舆论与监管夹击，让“价格信任”成了紧急课题
锁价的另一个动因来自外部压力。过去两年，澳洲媒体对大型连锁超市的质疑从未停过——利润是否过高、供应商是否被压榨、促销是否透明、价格是否随通胀波动过快。这些声音不断侵蚀着消费者对Woolworths 的信任，也让它在监管层面面临更严格的审视。在这种局面下，锁价成为一种能被立刻感知的动作：不用解释、不用辩解，只用稳定价格来重建“价格信任”。这是危机管理里的典型“止跌动作”，先稳住情绪，再谈长期策略。
3. 市场竞争加剧，锁价成了对抗“左右夹击”的防守策略
更深层的压力来自竞争格局本身。ALDI 通过极致低价抢占“价值心智”，而Coles 在家庭“整篮购物”上的动作越来越进攻性；尤其在黑五、圣诞季等关键节点，整个市场的价格博弈都被推上更高强度。Woolworths在这种双重压力下选择锁价，并不是为了打一场轰动的大促，而是通过“价格确定性”锁住它最重要的客群——那些每周都要做大额家庭采购的用户。对他们来说，确定性比便宜本身更有价值，也让锁价变成一种战略性的防守选择。
第二部分｜这不是第一家：Shoprite 的“卷心菜封顶价”才是教科书
我们之前分析过南非的 Shoprite。在那个高通胀、高波动的环境里，它并没有像Woolworths 一样锁住一整篮民生商品，而是选择了看似更“笨办法”的路径——只锁卷心菜这一单品。之所以选它，是因为卷心菜在南非几乎等同于中国的大白菜，属于那种全国家庭都会买、买得频、买得勤、价格极易比较的目的性品类。它甚至能直接决定消费者“这周去哪家超市”，是典型的高频、刚需、强比价商品。
Shoprite 给卷心菜设定了一整年的封顶价：在 Usave 门店卖12.99 兰特，在 Shoprite 门店卖14.99 兰特。更关键的是，即便供应链成本最高涨到 25 兰特，它也坚持不涨一分钱。这不是企业短期促销，也不是一次性的营销动作，而是极其罕见的“关系定价”案例：用一个单品建立“价格心智”，换一整篮购物的复购，最终赢得长期的顾客关系。
Woolworths 的锁价是“锁一篮商品”，它的目标是给家庭支出提供整体稳定性；而Shoprite 的封顶价则是“锁一个心智入口 SKU”，用一个代表性商品构建消费者对整家店的价格判断。两者的做法不同，但逻辑一致：价格不是目的，而是一种关系；不是为了赚单品的毛利，而是为了赢得长期可持续的信任与复购。
第三部分｜锁价是否有效？真正的评估标准不是“便宜不便宜”
锁价本质上是一种战术。它看上去是在降价、让利，但判断它是否有效，不能只盯着“降了多少”或“锁了多久”，真正要回到更底层的战略思维里去看：它是否服务于企业的目标顾客、价值主张和竞争战略。只有这三者一致，锁价才是加分项；否则，它很容易变成“短期讨好、长期伤身”。
首先要问的，是目标顾客是谁——也就是你到底在为哪些人提供价值。如果你的核心客群是做“家庭整篮购物”的用户，他们对基础商品的价格波动格外敏感，锁价会直接影响他们的决策；但如果你的顾客主要是为了“顺路、方便”而来，属于典型的便利性驱动，那么他们看重的不是便宜，而是“有、近、快”。在这种情况下，价格战或锁价并不能成为你的核心武器。
其次，要看你的价值主张是什么。若你的定位是“每日低价”，那么长期稳定的低价本来就是品牌必须兑现的承诺，锁价属于体系的一部分；若你主打品质或体验路线，价格锁定更多像是一种补救行为，用来回应顾客的情绪，但并不能成为长期差异化；而如果你的优势来自效率或履约，那你真正该投入的，是补货速度、品类宽度或门店执行，而不是盲目降价，否则容易削弱自身优势。
最后要审视的是竞争战略本身。锁价是否能强化你的系统能力？还是会让你的供应链、毛利结构或门店执行承压？锁价只有在几个条件同时成立时才会变成正循环：供应链足够稳定，自有品牌占比能撑住整体毛利，门店执行可以做到货足、价稳、陈列清晰，同时锁价不会破坏结构毛利。如果这些能力没有同步到位，锁价就会变成“短期给感觉、长期伤结构”的动作，甚至拖垮本来脆弱的运营体系。
换句话说，锁价不是“降价动作”，而是一场“战略行为”。它的成功关键，不在价格本身，而在企业是否具备支持它的系统能力与长期打法。
写在最后：对中国零售商的启发
对于中国零售商来说，Woolworths 的锁价动作不一定具有可复制性，但它提醒我们，在价格战越来越难打的时代，企业更应该从三个更根本的问题入手。
第一，是看清自己的目标顾客究竟是谁——你到底在为哪些人提供价值？不同客群对价格敏感度、对稳定性的要求，以及对整体体验的预期完全不同。如果不知道自己服务的是谁，那么任何定价动作都会变得盲目。
第二，是确定企业的战略方向，不要被对手牵着走。你到底想让顾客因为什么来？低价、体验、便利、效率，还是会员制价值？锁价只是一个工具，而不是方向本身。如果定位模糊，价格动作就只会变成成本压力，而不是竞争优势。
第三，是确保能力匹配能跟上你的承诺。锁价的前提是供应链稳、库存足、补货快，能让顾客每次来都买得到、不缺、不变形。供应链只要出过一次问题，价格信任就会瞬间崩塌，这也是为什么关系定价说到底比的是能力，而不是勇气。
简单总结一句：锁价是争取人心的动作，但能不能真正换来复购，取决于你的战略，而不是你的价格。