六年车间、六年海外、一度辞职，曹晖接班1700亿福耀玻璃背后

曹德旺的退休，是一场酝酿多年的“渐进式退出”。早在2011年，他便启动了交班计划，此次公告，为这场漫长的传承画上了阶段性句号。

“明年我80岁整了，就可以彻底退休了。”他在公告发布后这样说道。然而他并未完全放手，仍保留董事职务及部分子公司职责。这种“退而不离”的姿态，恰恰体现了他对交接过程的深思熟虑——传承不是瞬间的权杖移交，而是一场需要陪伴的过渡。

曹德旺

曹德旺出生于解放前，15岁起便参加工作，先后在工地、农场等做过工，后在家乡福建省福清县高山镇异型玻璃厂当采购员。

1983年，“允许个体承包经营乡镇企业”的政策出台，曹德旺响应号召，承包了这家危困中的玻璃厂，大胆推行绩效工资制度，扩大生产。在他的带领下，工厂第一年就实现扭亏为盈。1984年，目睹中国玻璃市场依赖海外市场的现状，他下定决心：要为中国人做一片属于自己的玻璃。

三年后，他在原有乡镇玻璃厂的基础上，成立了一家小型合资企业（福耀集团前身），专注生产汽车安全玻璃，并于1993年在上海证券交易所上市。1996年，他主导福耀和法国企业合资，从中学习了先进的玻璃制造技术和跨国管理经验。

2010年以后，福耀加速出海，先后在美国、俄罗斯、德国、日本、韩国等12个国家建设产销基地，并于2015年在港交所IPO敲钟，实现A+H上市。

白手起家四十余载，这位传奇人物已近耄耋，但在过去十年多间，他依然忙碌于一线，除了处理福耀日常事务，还投身慈善，最为瞩目的是捐赠100亿元筹建“福耀科技大学”。

如今，交班公告正式发布，他将舞台留给了新一代。

曹德旺之所以能安心启动退休程序，很大程度上源于他对继承者——长子曹晖长达十余年的系统培养已初见成效。这条培养路径，被清晰地划分为三个“六年”，构筑出一条从生产、销售到国际管理的完整能力链。

曹晖

曹晖出生于1970年，今年55岁。曹德旺曾在访谈中回忆培养长子接班过程中的良苦用心：

“大学毕业，我就把他放到车间里去了。在那里他一待六年，慢慢地从为师傅跑跑颠颠、顶替别人加班多拿几块钱，到后来当了车间主任。我一看，他轻车熟路了，就把他派遣到香港去做销售。从零做起，又是六年。

慢慢渠道熟悉了，宝马车都有了。我见不得他舒坦，当美国分公司出现掌控危机时，我又狠狠心把他派遣到美国去。在那里又是六年。在美国他得心应手了，国内需要，我又把他拉了回来。”

这三个“六年”，正如长江商学院经济学助理教授范昕宇曾在研究中总结的“循序渐进式轮岗”，是根据接班人特质与业务逻辑设计的渐进路径，通过“小赢”积累信心，最终实现能力的全面构建。

然而，就在所有人都以为传承即将顺理成章时，2015年，已是集团总经理的曹晖，提交了辞呈。他选择离开福耀这艘巨轮，自己掌舵，创立三锋集团，在汽车配件领域开创自己的天地。

这一幕，精准地折射出中国家族企业传承中最隐秘的痛点：面对接手家族企业的要求，许多人会经历一个从“抗拒到逃避再到接受”的过程。曹德旺后来坦言，曹晖最初并无接班意愿，是在其极力说服下才勉强应允。面对儿子的出走，他没有强行命令回归，而是静待时机。

随着曹晖自主业务的发展，自2015年起，其麾下的三锋集团及其多家子公司，因业务需要与福耀玻璃产生了日益频繁的关联交易。曹德旺敏锐地意识到，持续扩大的关联交易额将成为曹晖未来顺利接班的潜在障碍。为此，他于2018年推动福耀玻璃通过旗下福耀香港，以2.24亿元全资收购了三锋集团，将儿子的事业、抱负与证明自己的渴望，妥帖地纳入了福耀的生态版图，既解决了接班意愿问题，又为企业开辟了全新增长曲线。

收购完成后，曹晖回归福耀，出任副董事长。

如今，他最终接过了父亲的权杖——福耀玻璃董事局审议通过选举曹晖为公司第十一届董事局董事长，同时担任公司法定代表人及董事局战略发展委员会主任。

至此，市值1700亿元的福耀玻璃迎来新掌门。  

福耀玻璃的传承故事告一段落，但对中国民营经济而言，这场时代大考才刚刚开始。随着改革开放后第一代企业家集体步入暮年，企业传承已成为关乎中国民营经济活力的时代考题。

这条路上，既有如福耀般平稳过渡的范例，也有不少企业在交替中经历阵痛。

美特斯邦威的胡佳佳接班后，公司业绩持续承压，一度退隐的创始人周成建不得不重返一线；杉杉股份的郑驹在临危受命后，陷入内部治理纷争，最终遗憾离场；而一向被视为传承典范的娃哈哈，在宗馥莉接棒后，也接连面临停产维权、遗产争议与管理动荡等挑战，前路并不平坦。

这些案例表明，传承远非简单的交接仪式，而是一场关乎企业命运的战略转型。

传承之路充满变数，而决定其成败的关键，系于新一代接班人的特质与抉择。长江商学院院长、金融学教授、杰出院长讲席教授李海涛基于对近千名家族企业接班人的观察指出，他们普遍拥有良好的教育背景和开阔的视野，80%以上有海外留学经历，兴趣多元、目标清晰。他们不满足于简单守成，往往经历过“从抗拒到逃避再到接受”的心理过程，最终在认同家族情感与企业文化的基础上，回归并寻求突破。

而他们的突破，正呼应着这个时代的挑战与机遇。长江商学院战略学及经济学教授、欧洲市场副院长、接力长江学术主任、EMBA项目学术主任陶志刚教授指出，当前企业面临的机遇与挑战可以说是几十年一遇。在人工智能、数字化快速发展的今天，这不是简单的接班，是要助力企业上到更上一层楼。当中国企业在诸多领域逼近全球技术前沿时，新一代接班人年轻、有创造力、有想象力，他们必须另辟蹊径，在企业国际化2.0、科技驾驭与管理提升等方面，带领企业实现真正的迭代。

要实现这种“更上一层楼”的传承，系统化的培养路径至关重要。范昕宇教授将接班人的培养路径系统化为“外部培养”与“内部培养”两条主线。外部培养强调在规范化企业中锤炼“打工人感知”，培养对基层的共情能力；内部培养则通过科学的轮岗机制，实现从局部到全局的能力拓展。

曹晖的“三个六年”，正是内部培养的典范；而其出走创业的经历，又何尝不是一种特殊的外部历练。由此可见，成功的传承不仅是权力的交接，更是两代人共同学习、相互理解的过程。它需要一代企业家的胸怀与智慧，也需要二代接班人的勇气与担当。

福耀的交接故事，为无数中国家族企业提供了一个“渐进式培养”与“整合式回归”的范本。然而，对曹晖而言，接过权杖远非终点。他面临的考题，是如何在守成与创新之间找到新的平衡，如何将父亲打造的“玻璃帝国”带向一个更智能化、更全球化的未来。

这道考题，曹德旺用四十年写下了序章，而答案，正等待曹晖与他的同代人们，用下一个十年来书写。

*文章图片来源于网络，如有侵权，请联系删除。文章封面由AI生成。