来源丨华仁道话
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华为大部分的管理体系变革都是学习西方，但是人力资源变革的核心，是任正非的管理思想。
尤其是华为的干部管理，任正非有他非常独特的理解，也因此让华为打造了一批又一批能征善战的干部队伍。
很多公司的干部都是培养出来的，但任正非说，干部不是培养出来的，是选拔出来的。
他曾说：我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学，不学我们也不会给你穿小鞋，关键是看你工作干得好不好来确定你的去留，而不是看你爱不爱学习。我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制，选拔更优秀的人上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者，落后者我们就淘汰。
今天我们聊聊华为的干部管理：干部的“选、用、育、留、去”。
在选干部的环节，华为认为，不能唯学历、唯资历，要坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。
所以干部从哪里来？从成功的实战中选拔干部，在关键事件中考察干部。
华为干部选拔机制的核心载体是年度干部任用决策体系。
怎么决策呢？
每年华为都会用BLM（业务领先模型）把公司5年的战略规划（SP）和年度业务计划（BP）解码成“必须打赢的N场仗”，再倒推出需要的“M种人”，形成精准的干部需求画像。
干部选拔标准很明确而且很刚性，必须满足四个维度的硬性要求：品德、价值观、绩效、能力。
品德，干部需要遵从公司规则，品德是底线，是不能踏过的。
理论上公司里没有品德高低之分，只有有无之分，只要不违规违纪违法，就有品德，只要有违规违纪违法，就越了公司的红线，会直接淘汰。
由于违规违法被华为强制淘汰的干部，能在华为网站上查到，这也是华为的威慑手段。
价值观上，干部必须认同而且践行华为的“以客户为中心、长期艰苦奋斗”的核心企业文化，不认同者也是一票否决，不会被选拔和任用。
绩效，近3年的绩效考核必须达到B+及以上，而且需要有超出同层级员工的贡献，才能够被公司选拔，所以绩效是分水岭。
能力，只有拥有匹配干部岗位的核心能力，才能够被选拔，比如高层干部侧重决断力和人际连接力，中层干部侧重战略理解力，基层干部侧重执行力。
选拔过程实行“集体决策”，华为有专门的AT组织，负责所有对人的评价与决策。
AT组织是采用“一人一票”的内阁制，避免某个人说了算失去公平。
同时，AT组织里是形成了“提名权、考核权、否决权”三权分立的制衡机制，确保选拔公平。
选拔干部，要不要相中哪个选哪个？
华为说，不要，不搞“相马”选拔，任正非说，华为选拔干部是要通过“赛马”机制，是骡子是马拉出来溜溜跑一圈，自然就知道了。
所以怎么选呢？
华为会让潜力员工进几个山头项目，华为叫上甘岭项目，让这些潜力股带兵打仗，凡是能带领团队真的攻克难关、真的拿下了山头，不管你以前的资历深浅，都能直接进入干部梯队。
但如果因为各种原因没拿下山头，你说不是你的问题，有很多客观原因，对不起，华为不听不看，它说，茶壶里倒不出的饺子，华为不认。
华为选干部就是一条，用战功说话。
这样选出来的干部，才能保证整个队伍的作战能力，干部都是在一线带领队伍打过很多胜仗的，这种团队多可怕。
用干部，谨防惰怠
华为怎么用干部呢？
两句话：第一，人岗精准匹配；第二，动态权责对等。
人岗匹配我们是理解的，什么叫人岗精准匹配？为什么强调精准？
很多公司的干部基本一个岗位都能干5-10年甚至有20年的，但是这样的干部其实大概率是惰怠的。
华为认为，一个人在一个岗位上待三年，刚刚好，第四年就要开始惰怠了，所以要给他挪挪窝，让他持续进步。
为什么是三年？
因为第一年不熟悉，用一年时间来熟悉事情，第二年熟悉了这摊子事情，第三年开始轻车熟路了。
人一旦在某件事情上很熟悉了，就没有新鲜感了，也没有挑战了，这就是熵增了，要开始惰怠了，一旦惰怠，你在这个岗位上就不能发挥最大价值了，那么你就跟这个岗位不是精准匹配的了。
所以，在华为没有“一劳永逸”的任命，干部在一个岗位干满三年就换岗位了，不可能让你躺在功劳簿上的。
华为用干部是打破了三个边界，打破组织边界、专业边界、成长边界。
华为非常鼓励技术干部转岗市场、市场干部转岗研发，比如把研发总监调到海外去做销售负责人，倒逼着干部到一线去真正理解客户真实的需求，不能埋头闭门造车。
华为用干部还有一个配置逻辑，叫“狼狈组合”。
没骂人，在这里这是个好词，什么意思？
每个管理岗位都有正副手，在一线管理岗位上，正职干部，是主战的，要敢于进攻，要有狼性，所以这是“狼”；而副职呢，要更懂经营，能把家看好，精打细算，能把控风险和成本，这就是“狈”的特性。
狼狈组合，攻中有守，守时能攻。
还有些公司在用干部的时候，经常出现的问题是，权责不对等。
华为强调，用干部，一定要【权责利对等】，干部手里有多大权，肩膀上就压多大责任。
某个区域总裁，你有市场决策、资源调配的权力，你同时也要对区域的营收、利润、客户满意度等核心指标负全责，一旦未达成目标，你要承担全部责任。
在华为，对干部的要求其实还是很高的，如果目标真没有完成，基本上你就下课了，但是这个下课不是直接辞退，而且让你降级去其他岗位继续干，干好了可以继续干，干不好就可能持续被降。
好，干部选上来了，那如果用的过程中发现他不合适，要不要调整呢？
华为使用干部的过程是要动态调整的，不是任命后就一成不变，华为的方法是，通过管理者反馈计划（MFP）和360度评估（上级、平级、下属、客户等多维度反馈），实时跟踪干部的表现，对表现不太好的人要及时预警，甚至是调整岗位或者收回权限。
比如你是一个技术干部，被任命为产品线负责人后，结果因为你的商业思维不够，导致产品毛利率持续不达标，那华为可能只用半年时间就把你调回技术专家岗了。
华为为什么能这么干？因为华为的人才密度是够的。
另外，华为的轮值CEO制度、海外常驻计划也是华为用干部的重要组成部分，通过全球化、跨领域的岗位历练，培养干部的全局视野和综合能力，以前要求核心干部必须有海外轮岗经历，后面要求有二次海外经验，否则不得晋升高层。
华为是一家全球化企业，所以这样的干部要求就能够确保干部队伍适应公司的全球化发展战略。
干部培育，华为的逻辑是“以战养兵”。
很多企业经常搞一些脱离了业务的培训，华为认为这样做没用，华为所有的干部培养动作都是围绕 “提升实战能力、支撑战略落地”展开的，形成了“TSP（继任计划）+实战+体系化赋能”的三维培养体系。
TSP继任计划要求每个关键岗位必须储备2-3名合格继任者，能够随时上任，这些继任者也不是什么都不做就在那里等待提拔，而是通过“影子计划”和“导师制”，深度参与到目标岗位的工作中。
实际上，按照继任准备程度，华为是把继任候选人分成了三个等级。
Ready-Now，随时接替，随时上任；One-job-away，再发展1-2年就能够完全成熟变成Ready-Now；Two-job-away，有潜力的，通过3-5年的发展可以成为Ready-Now。
对于核心岗位的成熟继任者来说，他们需要跟随现任干部参与战略决策、重大项目推进，由导师手把手带教，要完成跨部门、跨区域的轮岗历练，积累多维度的管理经验。
华为的干部培育，基本都是实战为王，比如华为会让中层干部牵头战略机会点项目（年营收潜力≥X亿美金的项目），在论证技术、构建竞争壁垒、协调内外资源的过程中，提升干部的战略管理能力和团队管理能力。
针对高层干部的“高研班”，核心不是讲领导力，而是做战略研讨和案例复盘，从成功和失败的案例里提炼经验。
针对高潜干部，华为有“青训班”，会把这些人派到海外艰苦地区、参与一线攻坚项目，让干部在“真刀真枪”里洗出来。
怎么能留下干部？
不能只靠物质，要双管齐下，利益绑定+价值认同。
华为打造了一套从短期、到中期、到长期的完整激励闭环，同时通过文化传承来干部的归属感。
在物质激励方面，华为的激励是多元化的，包括“工资、奖金、专项奖、TUP（时间单位计划）、ESOP（员工持股计划）”。
工资是满足基本生活需求；奖金是根据年度绩效发放；专项奖针对关键项目突破；TUP是中期激励，不需要员工花钱买，根据岗位和绩效每年配发期权，5年内逐步兑现，离职就失效，既解决了在虚拟受限股上新老员工利益分配不均的问题，又绑定了干部的中期动力；ESOP是长期激励，只向绩效优、工作到一定年限的核心干部开放，拿到华为股票的干部就是华为的“虚拟股东”，有分红权和股价增值收益，这样就把干部的个人利益和公司的长期发展绑在了一起。
除了物质激励，华为其实更注重精神层面的价值认同。
新上任的干部必须签署《干部承诺书》，宣誓会践行华为的价值观，华为也会通过《华为人报》、《管理优化报》等内部刊物宣传优秀干部案例，让干部的贡献被看见、被认可。
同时，华为还有很多的非物质激励，包括金牌奖、蓝血十杰奖、天道酬勤奖和明日之星奖等等。
金牌奖是奖励为公司持续成功做出突出贡献的个人和团队；蓝血十杰奖是管理体系的最高荣誉；天道酬勤奖针对长期在海外艰苦奋斗的员工和干部；明日之星奖覆盖面很广，约20%的员工和干部都能拿到。
“去”干部，就是干部淘汰机制。
很多企业在实施淘汰手段的时候，总是把最基层的真正干活的员工淘汰掉了，结果公司留了一大堆干部，把干活的裁没了。
早年任正非也是淘汰员工，但是后来发现淘汰员工根本没有用，干部才是企业的动力源泉，所以后来华为开始实施干部的末位淘汰，整体干部淘汰比例每年是5%。
当然，这个淘汰机制也分级分类，整体是5%，但是有的岗位可能会更高一些，比如行政管理岗位很难量化价值贡献、也很容易产生冗余，所以淘汰率比较高，会到10%。
什么是强制末位淘汰呢？
即使某个部门的全体都表现非常好，但是无一例外，也得淘汰，这是硬指标。
淘汰不是只看绩效，也是“绩效+价值观+能力”的综合评估。
绩效还是第一位的，绩效不行，肯定优先淘汰。
但是比如如果某销售总监虽然完成了营收目标，但是协作不行，不愿跟其他区域共享客户资源、不配合产品线推广高端产品，这就违背了华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，虽然业绩好，还是要被淘汰。
怎么看绩效呢？
如果绩效不达标，华为给这个干部先预警，会给你警告，制定PIP（绩效改进计划），明确改进目标和时间节点，有3-6个月的缓冲期，如果你持续表现不佳、没法完成改进计划，你就会被淘汰。
淘汰后的干部去哪里了呢？
华为不是直接辞退，依然给你提供转岗、降级、回炉重造等多种选择。
比如，某中层干部被下课以后，可以转做专业技术岗，也可以进干部培训中心重新学习，通过考核后再重新竞聘管理岗。
对于那些确实没有匹配岗位的干部，华为也不会拖沓，会给你经济补偿，让你下课。
为什么不一刀切呢？
这就是华为的人才观，华为认为，直接辞退是一种人才浪费，如果能让每个“下课”的干部都有合适的位置、合适的机会去继续做他擅长的事情，这对公司来说也是一种财富。
这就是华为一整套“选用育留去”的干部管理体系，也在践行华为“力出一孔，利出一孔”的管理逻辑。
选，是把对的人放到对的位置；用，是确保人尽其才、权责对等；育，是确保干部能力跟上战略需要；留，是通过与奋斗者共享发展成果，保证公司高质量的人才密度；去，是狠心，也是不得已，确保组织不生惰性，激发组织活力。
五个环节环环相扣，是一个在持续优化的动态闭环。
华为非常强调专业要为业务服务，不管是人力资源，还是财经，本质上都是在为业务服务。
所以干部管理的目标，就是要让各级干部完全融入业务战略，不是为了管理而管理，而是为了“打胜仗”、为了“持续能打胜仗”。
有人问，我公司现在干部人才不够，公司又没什么钱，怎么办？
华为当年也没钱，也没人才，但是华为的做法是，把未来的预期回报提前透支，发高工资，吸引优秀的人才进来，并通过持续的高强度激励，促使公司的干部队伍越来越强大。
所以，对于各位企业家来说，人才战略，也许就是你的第一战略。
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