2024年中，一家全球领先的快消品公司启动了一项雄心勃勃的扩张计划。其领导层对一个前景广阔的总潜在市场充满信心，期望在几个快速增长区域获得数十亿美元的新收入。预测乐观，战略看似无懈可击。然而，在一年半内，计划开始瓦解。
该公司忽视了传统市场估算中无法看到的主要障碍。亚洲的监管复杂性拖慢了进展。撒哈拉以南非洲的分销路线不如预期可靠。拉丁美洲的税收变动使得整个产品线不再可行。理论上，总潜在市场很大。现实中，该公司在追逐难以企及的机遇。
问题不在于战略本身，而在于理论潜力与公司实际可实现目标之间的差距。要在不可预测的市场中成功增长，企业需要对其"可服务可获得市场"——即在现实世界条件下能够触达的那部分——有更敏锐的视角。
挑战：在风险演变为失败之前识别它们
这个例子向市场情报领导者提出了一个重要问题：如何及早发现隐藏的风险以调整战略？
严重依赖总潜在市场数据的传统模型已不再足够。全球环境变化太快。贸易紧张局势、关税变动、地缘政治事件、新法规和金融不稳定可以瞬间改变商业优先级。
市场情报必须跟上这些变化。它必须帮助企业不仅了解市场的规模，还要了解它们真正拥有的市场准入程度。
重新思考市场模型：从总潜在市场到可服务可获得市场
大多数公司仍使用传统的总潜在市场、可服务市场、可服务可获得市场序列进行规划。
• 总潜在市场提供了整个潜在市场的高层视图。
• 可服务市场考虑了实际限制，如地理范围和产品适配性。
• 可服务可获得市场代表公司实际可获取的份额。
然而，这种线性方法假设条件稳定。在当今环境下，稳定是例外。经济政策、地方法规或供应链能力的突然变化，其改变市场现实的速度远超总潜在市场模型所能捕捉。
在此类情况下，总潜在市场告诉您理论上的可能性，而可服务可获得市场则揭示实践中的可行性。
总潜在市场是预测，可服务可获得市场是导航工具。
总潜在市场如同长期市场预测。它告诉您机遇可能有多大，但并未反映沿途出现的障碍。
可服务可获得市场服务于不同目的。它更像一个导航系统。它随着条件变化而更新，帮助您在不确定性中把握方向。
一个实时的可服务可获得市场模型考虑以下因素：
• 新关税或不断变化的贸易壁垒使得某些市场更难进入
• 由政治事件或货币波动引发的供应链中断
• 限制产品准入的地方法规、认证或政治不稳定
可服务可获得市场不问"全部机遇有多大？"，而是问"我们实际可以在哪里增长，以及现在什么能产生利润？"
观看CEO Oliver Guirdham在此独家网络研讨会中分享真实世界的总潜在市场经验
为何市场情报是强大可服务可获得市场战略的核心
实时市场情报使公司能够将理论上的总潜在市场转化为现实的可服务可获得市场。它提供了关于竞争对手活动、监管变化、本地市场行为和宏观经济驱动因素的持续更新视图。
在商业研究公司，我们专长于帮助企业构建动态的可服务可获得市场模型，这些模型根据具体产品、地理区域和风险状况量身定制。在一个与某全球快消品公司的项目中，我们发现了可能阻碍数个计划扩张的监管变动。通过重新计算其可服务可获得市场，我们确定了盈利区域，修正了收入预期，并为其投资计划提供了精确的调整建议。
这不仅仅是优化了他们的预测，更是改变了他们整个增长战略，并恢复了对其长期路线图的信心。
为何基于可服务可获得市场的战略正变得不可或缺
专注于可服务可获得市场而非总潜在市场，有助于公司采取更现实、更具韧性的行动。它使他们能够：
• 避免将资源花费在市场准入有限的市场
• 利用实时洞察重新设计市场进入计划
• 用强有力的数据向内部领导层证明战略转变的合理性
• 构建反映当前风险而非过时假设的供应链和进入战略
例如，一家全球医疗科技公司向我们咨询，其最初估计在五个拉丁美洲国家的总潜在市场为21亿美元。应用可服务可获得市场视角后，我们发现巴西和阿根廷的新关税使得可进入市场减少了40%。知识产权限制又消除了另外20%。最终的可服务可获得市场更接近10亿美元，但这是在现实的时间框架内且具有更强的投资回报率。
通过可服务可获得市场的视角审视市场，该公司从不确定性转向了专注且盈利的战略。
总潜在市场 vs 可服务可获得市场：改变公司的思维方式
总潜在市场不仅仅是一个数字。它代表了对世界可预测程度的假设。但在一个由快速变化市场定义的时代，公司必须挑战这一假设。
总潜在市场展示"可能是什么"，可服务可获得市场展示"应该是什么"。
随着外部条件持续变化，实时市场情报正成为战略决策制定最重要的工具之一。
在商业研究公司，我们帮助组织将静态的市场数据转化为鲜活的洞察。这为领导者提供了所需的清晰度，即使在外界压力不可预测时也能保持领先。
如果您的企业正准备扩张、重组或重新思考其亚太或全球战略，现在正是采用可服务可获得市场驱动方法的恰当时机。
