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王兴带人：牛逼，都是苦逼堆出来的

笔记侠

2021-07-01

导读：真正的团队高手，一定要经历这4次难关。

美团王兴的管理之道：领导梯队如何塑造十万人组织

从基层到高管，企业人才培养的“第一性原理”

内容来源：本文为公众号商隐社（ID：shangyinshecj）原创首发，转载请联系原公众号。

作者 | 齐马/灵竹

轮值主编&责编 | 智勇 值班编辑 | 金木研

第 5741 篇深度好文：12751 字 | 25分钟阅读

组织管理

笔记君邀您阅读前，先思考：

从员工转变为基础管理者，需要注意什么？
中层管理者如何成为高层管理者？

2011年，王兴前往阿里总部洽谈投资时，曾向马云提问：“你最强的地方是什么？”马云反问后，笑着回答：“我最强的是管理。”[k] 这一回答揭示了企业真正持久竞争力的核心——管理能力。[k]

尽管王兴以战略眼光和影响力著称，但真正让美团从“千团大战”中胜出的关键，是其强大的管理能力。[k] 美团创始人团队如王慧文、穆荣均等均实现从技术到管理的成功转型，体现了管理梯队建设的实际成效。[k]

近期，美团计划新增6万名员工，总人数将达10万级，成为继字节跳动后又一超大规模互联网企业。[k] 面对组织急剧扩张，王兴坚持将“领导梯队”作为管理核心，通过系统化人才培养应对复杂挑战。[k]

一、领导梯队：企业人才培养的“第一性原理”

王兴曾向美团管理层推荐拉姆·查兰的《领导梯队》，并在内部会议中多次引用其理论解决实际问题。[k] 美团还推出了“领导梯队计划”，涵盖人才盘点、轮岗锻炼与继任机制，旨在未来十年打造一支高素质管理队伍。[k]

“领导力”概念模糊，不同层级对领导能力要求差异巨大。[k] 企业需构建清晰的进阶路径，明确各层级管理者在职责、时间分配与技能发展上的转变。[k] 领导梯队正是这样一份系统化的管理成长路线图。[k]

缺乏系统培养机制的企业常陷入三种误区：一是“拔苗助长”，过度使用人才；二是“临时抱佛脚”，仓促提拔或空降；三是仅凭业绩提拔，忽视带团队能力。[k] 这些做法导致人岗错配，管理者难以胜任新角色，团队执行力下降。[k]

美国管理学家劳伦斯·彼得提出“彼得原理”：员工因表现优异被晋升，直至达到无法胜任的职位。[k] 这一定律揭示了缺乏梯队建设的后果——大量管理者停滞在不胜任岗位，成为组织负担。[k] 通用电气等企业早年便意识到该问题，率先建立领导梯队体系。[k]

企业的发展水平可归结为“战略 × 组织能力”。[k] 即便战略正确，若组织中存在大量“德不配位”的管理者，企业根基仍将被侵蚀。[k] 因此，领导梯队被视为企业基础设施，是支撑战略落地的关键力量。[k]

二、基层管理者转型的三大关键

王兴早期亦是管理新手，专注于产品细节，亲力亲为。[k] 美团早期高管干嘉伟曾劝诫他：“你得抓大放小，授权给别人。”[k] 这标志着从执行者向管理者的思维跃迁。[k]

根据领导梯队理论，管理者晋升后必须厘清三大核心问题：工作理念、时间分配与领导技能。[k] 尤其对于初任管理者，以下三点至关重要：[k]

1. 界定和布置工作
基层管理者需学会通过他人完成任务，合理设计分工，避免职责不清或负荷失衡。[k] 当前企业面临代际多元（X世代、Y世代、Z世代共存），管理者更应理解不同员工的工作动机，提升其价值认同感。[k] 有效沟通是布置工作的基础，忽视沟通将导致执行偏差与人才流失。[k]

2. 提升下属胜任能力
管理者不仅要设定目标，还需关注执行过程，提供指导与反馈。[k] 刘强东早年创业失败，正是因过度放权、缺乏监督，导致员工舞弊、成本失控。[k] 这警示管理者：信任不等于放任，监督与辅导是提升团队能力的必要手段。[k]

中层管理者的困境与高层进阶的思维突破

从基层到CEO，管理者如何跨越职业天花板？

刘强东曾回忆，经历某些事件后，他不再相信人性，转而坚信制度与管理的力量[k]。

当下属工作表现优异时，应及时给予鼓励和积极反馈；当结果不达预期，则需通过监督信息调整计划、改进方法、加强培训或争取更多资源，使工作重回正轨[k]。

建立纵横沟通的人际网络

基层管理者需具备“纵横捭阖”的能力，在横向与纵向建立开放、互信的沟通机制[k]。

面对上级，应换位思考，摒弃对立心态，理解管理视角，从而把握公司运作逻辑[k]。

对下属则需保持正直诚实，一旦被视为操纵者，将难以重建信任，影响管理执行[k]。

对外部关系如供应商、客户等也需重新定位与协调[k]。

在非开放型企业文化中，此举易被误解为拉帮结派，需上级指导以克服障碍[k]。

例如，阿里设置M0岗位，对有潜力员工先行培养观察，表现达标后再晋升为M1[k]。

若基层管理者投入在团队管理、目标引导、关系建设上的时间不足一半，其余仍陷于具体事务，则仅相当于普通员工，未真正进入管理梯队[k]。

中层的两难：被裁还是被压垮？

中层管理者常陷于“尴尬”境地——承上启下却易被忽视，往往仅在企业裁员时才被关注[k]。

社会对其价值评价两极：有人主张“砍掉中层”，认为其形同虚设；也有人视其为企业的“腰”，腰不强则整体难行[k]。

张瑞敏曾批评中间层“像一群烤熟的鹅，没有神经，无法传递市场信息”[k]。

海尔推行“人单合一”后裁减逾万名中层及支持人员，虽意在激发创新，但与美的相比，其营收与市值差距持续扩大[k]。

字节跳动的中层则面临另一困境：扁平化管理导致跨级沟通频繁，高层如张一鸣直接对接三级管理者，造成中层“白天开会、晚上干活”的高压状态[k]。

加之部门间激烈竞争与360度环评机制，中层普遍疲惫，感叹“三年如六年”[k]。

中层核心职责包括：选拔与培养基层管理者、监督基层管理绩效、统筹跨部门资源配置[k]。

1. 选拔与培养基层管理者

中层须审慎选人，避免任用亲信或风格趋同者，以防团队同质化，阻碍梯队流动[k]。

应通过项目领导、团队管理等方式识别潜力人才，并通过激励与指导实现培养[k]。

批评下属应避免公开场合，注重时机与方式，坚持就事论事，保护其管理权威[k]。

2. 监督基层管理绩效

中层需授权并监督基层管理者，评估其决策质量、反馈频率、协作能力与团队产出[k]。

对表现不佳者须果断调整，避免阻塞领导梯队，导致优秀员工流失[k]。

若让不合格的一线管理者留任，将严重阻碍组织发展源头[k]。

3. 跨部门资源配置

中层需统筹资金、技术与人力，提升整体效率，打破部门壁垒，促进信息流通[k]。

应定期审视：
是否按时保质完成任务？
资源组合是否最优？
是否存在浪费？
部门结构是否合理？
谁需加薪或辅导？
谁应被替换？
哪些团队值得委以高风险项目？
哪些应获得更多资源？[k]

每个部门是否能够按时完成任务，并在质量管理和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要其他什么资源？

我们是否拥有最佳的内外部资源组合？这种组合应该如何进行调整？

哪些部门在浪费资源？应该采取什么措施？

考虑到整体的产出要求，现有的部门结构是否合理？哪些资源需要重新配置？

哪些人不适合在这里工作？如何尽快让合格的人员替换他们？

哪个部门工作最有效，并应该给予新的挑战性项目（风险最大的项目）？

哪些部门应该获得更多的资源（因为它们能够更有效地利用资源）？

谁应该得到最大幅度的加薪？

谁最需要教练辅导？谁需要我投入更多的时间？

公司应明确中层权责，避免架空或过度压榨[k]。

以美团为例，成立初期因业务扩张迅猛，中层多为空降，五年内未能自主培养出一名总监[k]。

王兴后来提出：“未来十年，追求更大面积的内部人才成长”[k]。

唯有建立自主培养中层的能力，企业才能真正对标阿里、腾讯[k]。

为何多数中层难以晋升高层？

高层是企业决策中枢，决定战略方向，包括事业部总经理、集团高管及CEO[k]。

许多中层止步于此，受困于“彼得原理”——被提拔至无法胜任的岗位[k]。

王慧文曾指出：有担当的管理者应将下属从“愚昧之巅”推向“绝望之谷”，能否登上“开悟之坡”，取决于个人成长[k]。

认知层级分为四阶：
不知道自己不知道（愚昧山峰）；
知道自己不知道（绝望之谷）；
知道自己知道（开悟之坡）；
不知道自己知道（物我两忘）[k]。

中层晋升高层的关键，在于实现思维模式的跃迁，具备更高层次的决断力[k]。

高层决策涉及上百个关键变量，思考更核心、更孤独[k]。

如王东升决策收购HYDIS、刘强东坚持自建物流、雷军斟酌造车，均经历极度煎熬[k]。

决策质量取决于认知水平，企业对高层要求随之提升[k]。

高层思维转型：从执行到战略

事业部副总经理需具备“全局思维”，管理跨职能领域，平衡现有职责与未来目标[k]。

须理解各领域贡献，避免高估熟悉部门、低估陌生领域[k]。

其职责从年度规划转向制定长期战略执行计划，为战略制定做准备[k]。

事业部总经理则主导战略制定，已接近小型CEO角色，需在战略、人员、组织三者间做出权衡[k]。

此阶段无人可带，战略无法复制，完全依赖个人悟性[k]。

若思维仍停留短期目标，将在长期战略岗位上失职[k]。

集团高管：战略判断与资源分配

集团高管分管多个事业部，常被简化为CEO的“联络人”，导致角色边缘化[k]。

该层级离职率高，部分人走向违纪，如百度多位副总裁因经济问题离职[k]。

其核心职责是判断战略优先级，匹配资源分配，平衡公司整体与部门利益[k]。

需具备分析力、公信力与协调力，方能完成“高空表演”[k]。

CEO：领导力的终极挑战

CEO处于领导力巅峰，面临四大核心挑战[k]。

1. 平衡短期与长期利益

上市公司CEO常受资本市场牵制，易陷入追求股价与利润的短视陷阱[k]。

如波音将决策权交予华尔街，导致安全问题频发，最终酿成坠机事故[k]。

CEO的四大核心职责与领导梯队建设

从战略到执行，打造企业持续发展的基石

CEO必须在短期目标与长期发展间保持平衡，坚定选择对公司最有利的战略方向[k]。许多CEO敢于推动短期内不被市场、投资者或媒体看好的决策，这正是其领导力的关键体现[k]。

奈飞CEO里德·哈斯廷斯是典型代表[k]。2007年，当DVD租赁业务如日中天时，奈飞已预判该业务将在2013年触顶衰退[k]。他毅然投入4000万美元（占当年利润近60%）开发流媒体服务WatchNow[k]。尽管内外部普遍质疑，甚至被媒体形容为“支持一匹即将落败的马”，奈飞最终成功转型[k]。此后，哈斯廷斯再次力排众议，大举投入原创剧集制作，最终成就全球内容巨头地位[k]。

这种“与全世界为敌也无妨”的魄力，实则是CEO在巨大风险与荣耀之间持续做出正确决策的能力体现[k]。

设定清晰发展方向是CEO的根本任务[k]。CEO需深入思考行业趋势、商业模式、竞争格局与企业未来路径[k]。然而，多数企业愿景空泛雷同，缺乏实质指导意义[k]。真正的挑战在于为公司设定明确、具体的发展定义，这需要极大的战略勇气[k]。

培育公司软实力是CEO不可推卸的责任[k]。企业本质上是社会性组织，CEO必须管理好内部关系与工作环境[k]。其中，人才选拔与能力提升尤为关键[k]。CEO需主导人才全流程管理，持续反思：

我们在选拔优秀人才方面做得有多好？

我们在给予正确意见反馈时有多么坦率？

我们在及时消除人岗错配的问题方面，愿望有多么强烈？

我们在保留高绩效人员、快速晋升、合理奖励并赋予重大挑战机会方面，是否足够重视与擅长？

确保战略执行到位是CEO的核心职责[k]。在竞争日益激烈的环境下，执行力的微小疏忽都可能带来高昂成本[k]。以平安集团马明哲为例，他在监管会议期间即刻拍摄PPT内容，并迅速分解任务至各条线负责人[k]。几天内即可收到各子公司详细实施方案，一周内基层员工亦能清晰知晓要求[k]。这体现了CEO不仅要“快速行动”，更要实现全公司协同一致的高效推进[k]。

值得注意的是，CEO的领导力需逐级培养[k]。跨级提拔（如直接任用咨询顾问为CEO）往往失败，因其缺乏中基层管理经验，难以有效激励一线、协同部门或辅导下属[k]。

构建健康领导梯队需系统性机制支持[k]。美团设立“中高管发展部”，由核心高管穆荣均负责，凸显其对梯队建设的高度重视[k]。同时，上级培养下级的理念至关重要，各层级均需配备合格的“教练”角色[k]。