经纬供应链计划
一个好的计划管理体系，
是什么样的？
前情回顾
在上篇文章中，我详细聊了企业做计划的必要性。
文中我提到，计划是管理的首要职能，我们之所以要重视计划，是因为它能帮助我们——
持续地将资源用在正确的地方，实现收入最大化、成本最优化。
提前做好应对策略，防止不确定性干扰目标的达成。
接下来，问题自然就来了：
到底怎么样做计划，才算是“做得好”？
PART 01
“太阳底下没有新鲜事”
我和很多企业的管理层做过关于标题话题的交流，大家都表达了对体系化管理方法的需求，具体体现在以下三个方面：
- 战略层
希望有一套可以借鉴的整体框架，知道计划工作到底该怎么做、做哪些 - 运营层
希望有一套真正“能跑起来”的流程，清楚每一步由谁负责，职责边界划在哪里 - 执行层
希望能有一条成体系、讲逻辑的学习路径，而不是靠“听说”来的碎片化经验
我常说一句话：“太阳底下没有新鲜事。”
事实上，早在上世纪 80 年代，随着ERP 的诞生和推广，现代企业的计划管理框架就已经基本定型。此后几十年间，通过在全球制造业企业中不断发展和沉淀，我们已经有了一套成熟的制造计划管理流程体系，叫做：
制造计划与控制体系，Manufacturing Planning and Control，简称 MPC。
可以说，只要是离散制造业——
大到造船、造车，小到手机、做服装
都可以参考这套 MPC 架构来搭建企业的计划流程。
PART 02
环境不同，应用方法自然需要有差异
可以毫不夸张的说——
“任何离散制造企业的计划管理工作，都离不开这个架构的范围”
我对这个结论负责
当然，不同的行业，处在供应链不同位置的企业，应用的侧重点也会有所不同。
注意！干货来了！
举两个例子：
汽车零部件企业：
汽车和零部件制造的整个产业链基本是以多级拉动的方式运作的。主机厂对于零部件的交付要求极高。
为了快速响应更加柔性化需求，提前识别交付风险，像博世这样的汽车零部件制造企业，特别重视需求管理和销售运营计划（S&OP）这两部分的流程。
在博世：
-
需求管理的应用体现在，借助客户等级与产品类别区分优先级，与客户做协同预测，控制库存水位，保证客户服务水平。
-
执行销售与运营计划流程，每月迭代输出未来18个月的产销计划，提前识别交付风险，做好多种假设预案，做好产线、设备、人员规划。
服装企业：
服装行业的特点是产品销售周期短，供应周期长，分销渠道呈树状。比如像波司登这样的服装品牌商，需要在每年秋冬季的重要节日精准的匹配多方需求，销售运营计划和分销需求计划都极其的重要。
-
通过销售运营计划流程，管理层一方面规划未来的销售趋势和商品结构，同时达成共识，另一方面从全局层面做好门店、仓库库存的合理分配，并确定产能的均衡策略和结构策略。 -
运用分销需求计划和智能分销系统，在总体库存要求的框架下，智能的定义门店、分仓、总仓的库存水位，并按照既定规则自动补货和动态调整库存水位，既快速响应门店库存缺口，又使得整体库存在合理范围内。
PART 03
制造计划与控制 MPC
一个分层协同的管理机制
划重点！
MPC的目标是
实现短、中、长期的供需平衡
制定计划不是单点动作，也并非一蹴而就、一劳永逸，而应该是一套分层分工、由上而下、逐步细化的机制。
MPC架构正是这样一个被全球制造企业广泛采纳的经典框架，它通过多个层级的计划协同，实现战略目标向现场执行的有效闭环。
读者可以结合下表理解这个架构的分层逻辑：
层级
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模块
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参考颗粒度 |
参考时间跨度 |
关键点
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1. 战略对接层
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销售与运营计划
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月度 总体和产品族层级
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1-3年
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跨部门协同决策，应对环境变化
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2. 中期主计划层
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主计划
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周度 产品族/产成品层
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1-18个月
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将销售目标转化为最终产品的产出节奏
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3. 详细计划层
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物料需求计划 产能需求计划
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日度 零部件层
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0-3个月
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细化到物料和产线级资源安排
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4. 执行控制层
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采购与生产执行
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班次/实时 批次
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0-1个月
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实施排产、采购、进度控制
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上表为原创内容
最后
讲到这里，很多朋友可能会问：
这个体系看起来挺复杂的，要怎么来逐步学习和应用？
我们企业规模没有那么大，很多地方不完善，适用吗？能用吗？
放心，后续我会慢慢解答。
