前些天完整看完段永平先生最新的两小时访谈，又一次“如沐春风”。
这位顶级大佬，不说术语，不玩概念，句句都是大白话，却充满力量。他说做决策，关键不是算挣不挣钱，而是判断“这是不是对的事”。理性、真诚、知行合一——就像他的雪球ID：“大道无形我有型”。
这让我反思：我们是不是总把简单的事搞复杂了？
不具备使方法生效的前提条件
舍本逐末，把工具当成了目的
企业卓越运营之道：
企业在资源有限的情况下，实现整体利益最大化
在术的落实中，抓核心矛盾，遵循道、法的指引
不违背道、法，术可以因地制宜做调整
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得明确是哪些产品的供应和需求，这就得有产品的基础数据，中长期计划可以到产品族 -
需求数据，需要得要能分客户、分地区、分品类、分时间段，回答谁、在哪、要什么、什么时候要；需求是确定订单，还是预测的，后续是不是可能有变动？ -
供应能力的数据也得有：工厂、产线的产能，仓库的容量和吞吐，车辆的运输能力，关键原材料的供货能力。
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最重要的是供需二者匹配的关系，比如A产线生产B产品族，入到C仓库，给D区域的E客户供货。这个数据比较复杂，可以由粗到细逐步整理。 -
时间的跨度要定义，如对自己的企业来说，中长期是6个月到36个月，颗粒度也要定，是汇总到周还是到月。
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怎么判断需求的可靠性？不是说一定要用准确度量化，管理层头脑风暴达成一致也是一种方法。
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当供不应求时优先保谁？利润高的？战略客户的？供大于求要不要促销减产？这些事谁说了算？
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谁提需求？谁反馈能力？谁来整合并提出建议？ -
要定期开会回顾执行、调整策略，根据自身情况可以是月可以是季。不同问题的决策权在中、高层间需明确。
