导言
在上一篇文章中，我提到许多企业管理者常常陷入“忙—茫—盲”的境地，引起了不少读者的共鸣：
自从从事供应链管理咨询以来，我经常和前辈、同事、客户一起思考和讨论：
——为什么企业家和管理者们明明很努力（我不愿使用“内卷”这个词，它不适用于那些真正为企业奉献时间与智慧的人），也使用了很多成熟的方法和工具，却依然难以获得良好、全局性、可持续的改善效果？
可以说，“忙—茫—盲”的最痛苦之处，不在于过程艰辛，而在于没有好的结果。
——与此同时，我们也看到另一个现象，大家的注意力很容易被时髦的新技术吸引。似乎只要拥有了 “颠覆性的技术”，就能解决所有难题。
新兴技术过热到幻想破灭？
回溯过去二十余年，从早期的ERP，到后来的数据中台，乃至如今炙手可热的生成式AI，无数技术都被推上"万能神坛"。
很多技术也是经历“兴起—过热—退坡”的循环——5G、云、区块链、低代码、数字孪生/元宇宙、控制塔……
上图来自Gartner在1995年提出的新兴技术成熟度曲线理论（Hype Cycle），它将技术发展过程划分为五个阶段：
技术萌芽期（Innovation Trigger）
期望膨胀期（Peak of Inflated Expectations）
幻灭低谷期（Trough of Disillusionment）
爬升光明期（Slope of Enlightenment）
实质生产高原期（Plateau of Productivity）
必要但不充分
那么，企业运营改善（包括供应链改善）与这些新兴技术之间，到底是什么关系？
这里想借用一本书的核心思想来启发思考：
《仍然不足够》（Necessary but Not Sufficient）
作者TOC创始人高德拉特博士
这本书出版于2000年，以小说形式讲述了ERP系统与企业运营改善的关系。虽然其中的一些案例因时代背景而显得陈旧，但其核心观点至今依然有生命力：
新兴技术对企业改善而言是必要的，
但并不充分
技术能否真正带来效益，取决于两个条件：
1. 它必须能缓解管理者在决策中面临的信息不全问题；
2. 更重要的是，它必须推动企业改变长期存在的错误规则。
文中提到一些例子，我选取两个计划相关：
企业引入了运算速度更快的 MRP 系统，虽然减少了物料计划人员的工作量，也缩短了物料需求生成的时间，但依旧沿用“每月只跑一次净需求”的旧习惯，结果并未有效缓解牛鞭效应，更无法快速响应市场需求变化，库存积压和缺货问题依然存在。
企业部署了先进的 APS 系统，可以实时监控订单延期，并在发生异常时快速重排生产任务，但由于未在前置期设置缓冲来保护瓶颈产出，生产周期拉长仍不可避免，准时交付率也因此未能得到提升。
要真正让技术产生业务价值
说到这里，笔者曾用过这样一张图表述数字化技术与业务价值的关系:
（图出处已不明，笔者稍作调整)
解读：技术本身并不能直接创造业务价值，它必须作用于流程——即改变那些不合理的旧规则与约束；并通过人员——即赋能团队理解和遵循新规则，才能最终转化为坚实的业务价值。
结合这张图，每位读者都可以回顾身边的改善案例：技术是否真的帮助改变了规则，还是仅仅停留在“更快”“更炫”的层面？
结语
因此，技术的真正力量，不在于其本身有多先进，而在于它能否成为催化管理变革、打破陈规陋习的杠杆。
作为企业管理者和供应链从业者，我们不应沉迷于技术的光环，而应以系统性思维、流程优化与组织协同为抓手，让技术真正服务于业务目标与战略愿景！
PS：可能有人要说了，我们引入新技术的目的是“减人”……
我后续将另撰短文，辨析“降本”与“消除浪费”、“减人”与“少人化”之间的本质区别。
