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段永平20多年来首次深度访谈实录！从创业到投资，他只坚持一个原则：做对的事情。这篇文章让我重新理解了什么叫"简单但不容易"。强烈建议收藏反复看，每一段都是干货。——跨境大师兄
正文
这可能是你听过最"凡尔赛"的开场白。
当被问到"你的人生目标是什么"时，段永平的回答是：“我没有什么目标，我这个人一直胸无大志，就觉得过好小日子就挺好的。”
说这话的人，创办了小霸王和步步高，培养出OPPO和vivo两个千亿级企业，自己20年前就退休打球去了。投资网易赚了100多倍，重仓苹果、茅台、腾讯，身家早已实现"财富自由"的N次方。
更让人不可思议的是，他离开公司20多年，这些企业不仅没垮,反而越做越好。2012年到2013年，步步高遭遇功能机到智能机转型的生死危机，账上70-80亿现金"咚咚咚"往下掉，他只是回去说了一句："如果要倒，不要倒得太难看，不能让供应商和员工吃亏。"然后继续打球去了。
结果呢？团队自己扛过来了。
这不是鸡汤，这是段永平式的管理哲学。而这套哲学的核心，只有五个字：做对的事情。
一个江西农村少年的成长：安全感从哪里来
段永平1961年出生在南昌，六岁左右就跟父母下放到江西安福县。在那个特殊的年代，很多家庭都在动荡中挣扎，但段永平回忆起童年，却说自己"还是比较有安全感的"。
"我在安福县搬了五六个地方，一直在农村，旁边一个石岗确实吃过苦。"他平静地描述那段经历，仿佛在讲别人的故事。
但这段经历对他影响深远。“我觉得我父母确实对孩子们都挺好，他不像现在很多父母就很卷，比小孩。我爸爸妈妈好像不太怎么管，没有太多的要求。所以我觉得我还是比较有安全感的，就不是说怕这个怕那个，所以很多东西我自己是可以做决策的。”
这种从小养成的独立决策能力，成为他后来所有重大人生选择的底气。
他有哥哥有妹妹，性格各不相同。“那父母到底有多大的帮助，其实我也不知道。但是简单讲，我觉得父母对子女算是有充分的信任度。”
这种"设定边界，充分信任"的模式，后来成为他管理企业、教育子女的核心方法。
一个英语老师的预言
段永平的中学时代，有一个细节他自己都差点忘了，直到这次访谈才想起来。
“我记得上中学的时候，有过一个老师说，'段永平你不能像他们那样不学习光贪玩。'我就想我凭什么？”
说这话的人，是他的英语老师。讽刺的是，段永平的英文在中学时代一塌糊涂，“ABCD，26个字母会，但是大概单词不超过24个，大概那个水平。”
为什么一个英语老师会对一个英文烂到家的学生说"你不能像他们那样"？
"我不知道为什么那个老师会这么讲，他可能觉得我读书还不错。"段永平回忆道，“后来考大学的时候，一突击就上去了。我们那个年代大部分人是考不上大学，所以那个老师可能是对的，但我也没辜负他，我还是考上大学。”
这个故事看似无关紧要，但它揭示了一个重要的特质：有些人身上有一种别人能感知到的"不一样"，即使他们自己并不自知。
段永平的英文，后来是在大学才真正学的。"我的英文是上大学以后才学的，中学完全没有学。"但这个英语老师的话，他记了几十年。
“你说我看懂了吗？当时也没有觉得这个是有什么了不起。你要不说我早忘了，你一说我还就想起这事儿了。”
从工科到经济：一个"走投无路"的转变
1983年，段永平考上浙江大学无线电系。工科背景，理工男标准配置。
大学毕业后，他被分配到北京电子管厂，"在干部科帮忙帮了半年多。“这是一份很多人羡慕的"铁饭碗”，在首都，在国企，还是管理岗位。
但段永平觉得没意思。
“后来去了教育中心当了成人教育的老师，教了两年多数学，觉得没太大意思。”
注意这个表达：“没太大意思”。不是"工资低"，不是"没前途"，而是"没意思"。这是他人生所有重大决策的逻辑起点——不是外在评价，而是内在感受。
“后来有个机会考研就考上了呗，就考到人大也是想换个口。对于我学的工科的东西，我不是那么有兴趣。”
1986年，段永平考上中国人民大学计量经济学研究生。很多人以为他转向了商科，但他强调：“我读的不是商科，我读的是计量经济，我认为其实也是工科，都是很逻辑的东西。”
研究生期间，有个问题一直困扰着他：未来要干什么？
"人是在探索，想办法找自己喜欢的东西。我觉得人大对我还是有帮助的。“但这个帮助不是知识本身，而是"学到了学习的方法，就是你怎么去学习。”
“你建立了一个信心，发现其实碰到不懂的东西的时候，你是可以学会的。这样的话你对未来的恐惧就会少很多。”
这个信心，让他敢于在30岁离开北京，敢于在40岁退休，敢于在50岁重仓投资自己看好的公司。
一个大学三年级的顿悟，改变了他的一生
真正改变段永平人生轨迹的，是大三时看到的德鲁克的一句话。
“我无意中看到德鲁克的一句话：'做对的事情，和把事情做对。'这句话对我触动很大，一下就把是非的东西给拿出来了。”
什么意思？
做对的事情（Do the right thing），和把事情做对（Do things right），这是两个完全不同的维度。
前者是战略，是方向，是价值观；后者是战术，是执行，是效率。
“你发现凡是你只要花5秒钟想一下这个事情，你一辈子会省好多事儿。你像我们公司，如果说坐下来说要讨论有没有钱挣的时候，有时候会有一句话叫’这是不是一件对的事情’。如果感觉不对的事情，我们很容易就停止。”
他举了个例子：步步高有个不成文的规矩——不做代工。
有一次，郭台铭跟段永平聊天，段永平说：“我们有个Stop Doing List。”
郭台铭问：“举个例子。”
“我们不做代工。”
“那什么意思？”
“你看我要做代工，打不过你对不对？”
郭台铭笑了：“那倒是。”
“但是我们做brand我们做得很好啊，企业也不比他们小，对吧？但是我们不是靠代工跟他竞争的。”
这不是原则，只是选择。因为对步步高来说，代工不是"对的事情"，不擅长，不符合长期利益。
“如果你只是讨论有没有钱挣，就会发现很复杂。但是有些事情是不对的，你可能很早就知道，你以后不做就行了。”
这就是他的Stop Doing List（不做清单）。30年积累下来，步步高犯的错误就比别人少。因为大家都在原地打转时，他们已经把不该做的事情都筛掉了。
记住这个逻辑：不是因为会赚钱就去做，而是因为是对的事情才去做。
从北京到广东：一个改变命运的决定
1988年，段永平研究生毕业。摆在他面前有两条路：留在北京，有两个单位要他；或者去广东，去一个他完全不了解的地方。
很多人劝他：北京多好啊，首都，机会多，你去广东干什么？
还有人问他：“你去广东，将来养老怎么办？”
段永平的回答让人印象深刻：“我现在这个年龄我养什么老，我得先出去看一看。”
“如果你的决策是基于长远去想，你未来到底想怎么样，犯错误的概率就会低一些。”
当时很多人都在讨论"下海"，但真正敢迈出这一步的人不多。段永平选择了南下，去了一家在中关村招人的广东企业。
“我们其实走投无路，我们没有别的路可以选择，就是去尝试一下。在那个时候还年轻，试一试总是好的。”
但现实很快给了他一记闷棍。
“我是有一个习惯，就是我觉得不合适的东西我要赶紧离开。我觉得北京对我来讲不合适，广东怎么样我并不知道，我不去我永远都不知道。但是我知道我待在一个我不想待的地方，我觉得这个不make sense，所以我就离开了。”
到了广东第一份工作，三个月就离开了。
“我是走对了路，但是进错了门儿。”
这句话后来成为他的经典语录。很多人以为选择对了就一定成功，但段永平告诉你：选对方向只是第一步，找对门更重要。
他又换到中山，进了一家叫怡华集团的企业，这次，他找对门了——这就是后来的小霸王。
小霸王的辉煌与"刮瓶盖"的觉醒
1989年，段永平加入怡华集团，负责一个亏损200万的小厂，产品是电子游戏机的外壳。
他接手后，提出了一个大胆的想法：不做外壳，做品牌，做学习机。
“小霸王学习机"就这样诞生了。配合成龙的广告"望子成龙小霸王”，产品迅速火遍全国。
短短几年，小霸王从一个亏损小厂，做到年销售额十几亿，成为行业第一。
一开始，老板承诺给段永平团队三七分成，段永平拿大头。这个承诺让他充满干劲，也招来了很多志同道合的人才。
但好景不长。
“后来改二八了，后来说一九了。”
段永平招人时，都是有承诺的："跟着我干，我们有股份，有分红。"但现在老板食言，他没办法兑现给团队的承诺了。
“那一九也是会没有的。我到95年的时候，我觉得这个肯定不行，我就不干了。”
他用了一个特别生动的比喻：“就像你刮那个瓶盖刮出’谢谢惠顾’，你还继续刮吗？我就是刮到那个字儿了。”
很多人不理解：你不是已经财富自由了吗？收入已经很好了，为什么还要离开？
段永平的回答很清晰：“不是因为利益的问题离开，我是认为因为信任的问题。其实我那个时候收入就已经很好，你要说财富自由，我那时候就财富自由。分成它也是分的，只是它将来会怎么样，我不知道。”
没有契约，就没有信任。没有信任，再好的生意都做不长久。
“你股东分红都好像是恩赐一样，那我觉得这个很没有道理。你股东分红，那就是股东本来就该拿的；那我员工拿到的分红就是员工该拿的。”
1995年，段永平离开了小霸王，离开了他一手打造的辉煌。
这个决定，很多人不理解。但后来的事实证明，离开一个失去信任的环境，是他做过的最正确的决定之一。
步步高的诞生：从第一天就不一样
1995年9月18日，段永平和十几个小霸王的老同事，在东莞成立了步步高电子工业有限公司。
这次，所有的规则从第一天就立好了。
说什么就是什么。承诺就要兑现。股份清清楚楚，分红明明白白。
“我们从开始就没有那个问题，我们是一直都就大家合作的都挺好的，说什么就是什么，所以大家很放心，彼此有很高的信任度。”
步步高的企业文化，就是这样一点一点建立起来的。不是段永平写了一张纸，让大家照着做，而是在一起做事的过程中，自然而然形成的。
“企业文化跟创始人有很大的关系，就是你自己的个人品性。然后你去找那些认同你的人，认同你的文化的人。”
本分、诚信、用户导向，这是步步高的核心价值观。
有一次，员工拿到奖金说"谢谢老板"，段永平说：“这话不合适，因为这是按契约发的奖金，你不需要谢我的。”
这不是客套话，是他的真实想法。
“谢这个东西，虽然大家顺口觉得拿到钱应该谢一下，这个谢的不是地方。”
在段永平看来，员工的奖金是按业绩、按贡献算出来的，是员工应得的，不是老板的恩赐。把这个关系搞清楚，才能建立真正的信任。
步步高的愿景是"更健康更长久"。听起来很虚，但落实到具体决策上，就变成了一个很实用的标准：不健康不长久的事不做。
Stop Doing List：三十年积累的智慧
步步高有个特别的传统，叫Stop Doing List（不做清单）。
“我们很多文化也是在整个成长的过程当中，也是在不停的进化。你包括我们的Stop Doing List也是一条一条加上去。我们也是要通过很多血的教训才知道这个事不能做，我们以后就不做了。”
案例一：不做代工
“我可以给你举个简单的例子，你比方说我们想过我们不做代工，那这个不是什么原则，做代工也可以挣钱的。但是我就觉得那个不符合我们，我们不擅长做这个。”
段永平跟郭台铭聊过这个话题。郭台铭听了很好奇：“你们不做代工，那怎么跟我竞争？”
段永平笑了：“我们不是靠代工跟你竞争的。你看做代工你做得好，TSMC做得多好，对吧？那不是说代工不行,只是代工对我们来讲不合适，所以我们就stop。”
从此以后，任何人来找步步高做代工，都会被很简单地拒绝。不需要讨论，不需要犹豫。
案例二：容错机制
陈明永想做手机，段永平一开始是反对的。
“我那时候就觉得我们手机可能做不过这些什么松下、索尼，后来又出来摩托罗拉，这是功能机时代。”
但陈明永坚持：“阿段不是的，手机其实是一个个性化非常强的东西。我们能够做出差异化的，我们能够做得跟别人不一样。”
段永平想了想：“如果你认为它是很个性化的东西，那我们就有机会。我们能够做出差异化的，我们在有些地方可以做得比别人好，加上我们做企业已经有很多年的经验了。”
“但是不管怎么样，我们公司的规矩就是这样，不管我反不反对，CEO做的决定，就是他们做的决定，结果也是他们来自己承受的。”
“他不能说’阿段反对，所以我没做，我没有责任’。我只是作为一个顾问的角色。”
这就是步步高的决策机制：老板不干涉CEO的决策，但CEO要为自己的决策负责。
结果证明，陈明永是对的。步步高手机做起来了，后来分出了OPPO和vivo两个品牌，都成为行业巨头。
生死时刻：70亿现金"咚咚咚"往下掉
2012年到2013年，步步高遭遇了成立以来最大的危机。
智能机突然爆发，功能机一瞬间就被淘汰了。
“虽然我们前面功能机已经做得非常好了，但是智能机来得非常的凶猛。就那么一瞬间就把市场基本上就占了。”
问题是，步步高手里还有好多功能机的库存，还有大量已经下单的物料。
“我们存了很多物料的，当时的现金消耗得非常的快，我们上面有我记得有七八十个亿的现金。看着往下掉，咚咚咚咚咚咚掉到最后快到底了。”
这是一个什么概念？
每天睁开眼，账上的钱就在快速消失。功能机卖不动，智能机还没起来，中间有一个巨大的资金黑洞。
“30年的时候大家也是很感慨，就是我们度过去了。我那时候还专门回去过一趟。”
段永平回去，不是去救火，不是去开会讨论战略，而是说了一句话：
“如果我们要倒的话，不要倒得太难看了。不能让供应商吃亏，也不要让员工吃亏。”
然后，他又回去打球了。
很多人不理解：你不是创始人吗？公司都快倒了，你怎么还这么淡定？
段永平的回答很实在：“我说那个东西其实我是有一点底气的，因为我投资这一块一直都没有动，就相当于我们的后备役部队一样，这个一直都没有上的。”
但更重要的是，他相信团队。
“弟兄们也真的是很争气，做回来了。因为那时候智能机已经出来了，我们智能机一代两代差不多我们就缓过来了，所以我们中间有一年的时间，12年到13年中间那一年的时间我们亏了不少钱。”
账上的钱掉到最低点，然后，又开始往上涨。
智能机起来了，OPPO和vivo起来了。步步高不仅没死，反而变得更强。
这就是文化的力量。这就是团队的力量。这就是"做对的事情"的力量。
“我觉得我们也是有失误的，就是不够敏感。因为在功能机上做得很好了，我们其实是有风险承受能力的。但是那一次确实亏得也挺多，以前也犯过类似的错误，但是没有那么规模那么大。”
段永平很坦诚地承认错误，但他也强调：“缓过来也挺快。”
为什么？
因为他们一直在做对的事情。因为他们有Stop Doing List。因为他们的文化是健康的。
所以即使犯了错，也能快速纠正。
从CEO到投资人：一句话的顿悟
2001年，段永平基本退出了公司的日常管理。从CEO变成了董事会主席，主要精力放在了投资上。
他买了很多投资的书，研究技术分析，看图看线。
“看不懂。我这一工科出来的人,怎么这图我就看不懂，他们就能得出这样的结论？我说这些结论在逻辑上都是不成立。”
直到他看到巴菲特的一句话：买股票就是买公司。
“我就看到那一句话了，我就突然就明白了，就这样我就够了。”
这句话说起来简单，但理解它却很难。
什么叫买股票就是买公司？
就是你买股票，不是在赌涨跌，不是在看K线，而是在买这家公司未来的现金流。
“因为剩下的就是你怎么看公司，那不是老巴能够教的，你不懂企业，你跟你讲多少理论也是白讲。但是我毕竟我做企业出来的，我懂别人的生意也是相对来讲容易的。”
段永平给了一个标准：看懂商业模式，看懂企业文化。
这两个filter（过滤器），成为他所有投资决策的基础。
“我觉得这两个过滤器特别重要。”
20个孔理论：一辈子的额度
巴菲特说过一个比喻：如果投资是一个打孔机，一辈子只有20个孔。
段永平很认同这个说法。
“那我们说得更具体一点，有时候小仓位的买一点股票是吧？这种也是很一种。那不太算了，我就说有财务意义上的投资决策。”
到现在为止，段永平真正重仓投资的公司，屈指可数：
网易、雅虎（本质是阿里巴巴）、苹果、茅台、腾讯、拼多多。
“对对对，我自己真的投过比较大金额的，最早是网易、雅虎应该算，后来差不多就到苹果了。他说我的比重也不大，茅台其实也蛮大，腾讯我现在其实还可以。”
GE算不算？“没有那么大。GE就是在2008年那个危机的那一下确实投了一下，我现在想不起比重来了。但是他们换CEO以后，我就很快就退出了。”
Google算不算？“可以算，但google其实都不算，我没有在google上真的下过重注。”
拼多多算吗？“可以算，但拼多多是很特殊了。因为我早期的时候就是做了他的Start-up的时候就已经投了。所以我投的钱其实比重很少，这赚的钱确实很多，严格意义上其实都不算。因为我不是说我看懂了往里投的，我是稀里糊涂投的。”
数下来，真正算得上"打孔"的，也就七八个。
“所以我还有很久可以做投资的，因为也要做够20个。”
但关键不是数量，而是每一个孔，都要真正看懂。
网易：满仓买入，6个月20倍
2001年，网易陷入财务危机，被纳斯达克停牌，股价跌到不到1美元。
很多人认为网易要完了。丁磊也一度想放弃。
但段永平去跟他们游戏团队聊了聊，得出了完全不同的结论。
“我跟他们游戏团队聊一聊，我觉得他们是一帮很热爱游戏的人，他们真的很认真。这是第一。第二，这个商业模式我看着我觉得它很有道理，加上它的现金比市值高。”
当时网易账上的现金，比它的市值还高。什么概念？就是你买下整个公司，账上的钱还比你花的多。
“当时我作为风投一样的，我买进去很简单，加上你当时有这个契机，刚好股票就跌成那个样子，大家都是恐慌性的觉得他们要完蛋了。我觉得他们大概率是有机会挣钱的，刚好我账上有点现金。”
段永平做了一个大胆的决定：满仓买入网易。
“我是满仓买了网易的，六个月涨了20倍。”
很多人问：你怎么能拿那么久？为什么不早点卖？
段永平的回答很实在：“关键那些钱对我来讲它并不多，所以我可以比较理性的去想这件事情。如果我只有那么多钱，我还真保不住，我也可能卖掉。”
保持理性是一件很难的事情。
最后，网易给他带来了100多倍的回报。
“你说我懂还是不懂？我要看懂了，我应该把整个网易买下来，对不对？所以懂这个东西我也不知道什么意思，但是我大致上是觉得他们是能挣钱的，我觉得我的投资风险不会说特别大。”
后来他也卖了一部分网易。“我卖肯定有我卖的原因，我卖的道理，而且我其实也没少赚，因为我有其他的我觉得也很好的投资标的。”
苹果：一头"不远处的大象"
2011年，段永平开始重仓苹果。到现在，苹果仍然是他持仓最大的股票之一。
很多人不理解：苹果2011年的时候已经很贵了，你为什么还买？
段永平的回答是：“我们是这个行当里头的，我怎么会不知道？”
第一，看懂商业模式。
“内置平台业务、软件业务会创造更多利润，那都不是叫判断，那是一个你看得见的东西。就是谁意思吧？那倒谈不上，但至少是一个不远处的大象。不需要判断你就知道那就是头大象就能看见，能看得见了。”
段永平自己就在做手机，他当然知道苹果的App Store、iTunes意味着什么。
“我们自己就在做这个生意，我当然能看见。”
第二，看懂企业文化。
“我觉得他们企业文化很好，用户导向做得很好。他们不是那种很生意导向的公司。他们非常的在乎把东西做好，非常的在乎用户体验，非常的在乎怎么改善，非常的想得很长远。”
段永平举了个例子：大屏手机。
“我们发生过争论对不对？你说苹果到底会不会出大屏？我说他们一定会。但是我们等了三年才出来。”
为什么等了三年？
“我怎么就知道他会出大屏呢？我觉得就是说因为大屏是用户的需求。我们做这行的，我们大屏都出来了，那苹果我就知道用户是一定会要大屏的，但是我没想到他们扛了三年。”
“Tim Cook在这个地方犯了一个非常大的错误，就是他有点像中村，像乔布斯说过这个是最好的，所以他们就不屑去做。”
但最终，苹果还是推出了大屏手机。
因为好的文化，最终会回到正道。
苹果不做的事：电视和汽车
段永平对苹果的理解，不仅在于它做了什么，更在于它不做什么。
十几年前，到处都在传苹果要做电视。
“有人跟我讲说他们一定会做，样品都看见了。我说他们一定不会。他问我为什么？我说他们能做什么？”
段永平的逻辑很简单：苹果做任何产品，都要能提供足够的差异化价值。如果做不到，就不会做。
“我用同样的话跟我们公司的人也讲过，因为我们也做电视，他们后来就把它砍掉了。后来刘作虎上来又做了一次，又砍了一次。”
刘作虎做一加手机很成功，后来想做电视。段永平说：“我当年就跟你讲过的问题，我们为什么不做电视。”
“其实你看我们的风格还是很像的，他并没有说不允许你做，你要做就做。试完了还觉得确实不对，因为他没有办法提供有价值的东西。”
苹果汽车的传闻更是传了十几年。
“十几年前到处都在说苹果要出苹果车，电动车。我说他们绝不会有这个电动车的，这不可能。”
“我说他们做不出来，不是技术的问题，是他们到底能干什么？那么大个车，苹果能够提供的价值非常的有限，他就没有足够的差异化。”
很多人不信，说苹果车就快出了。
“我说如果出我很高兴，我很想看到他们到底能做什么，但是我就是认为他们做不出来。”
直到最近，段永平去纽约，碰到一个苹果店的老板。
“他告诉我他们那个店停了三年改了一次，是准备卖苹果车的那个改法，后来又改回来。”
原来苹果真的打算做车，甚至已经让零售店做好了准备。
“我一听，我觉得他们还真是坐过苹果车，这个都超出我想象的。我以为他们只是在研究，他们其实真的打算做了，但是他们真的最后没有做。”
“这就是他的文化。他的文化就是说他发现他的产品没有办法给用户增加足够的价值的时候，他们就不碰了，他们不会为了生意去做。”
茅台、腾讯：简单的事重复做
段永平现在的持仓，主要就三只股票：苹果、腾讯、茅台。
“我一般跟大家讲，我就三只股票，苹果、腾讯、茅台，对吧？差不多真是这样。”
为什么是这三个？
“商业模式我看懂了，企业文化我认同，就这么简单。”
有人问：现在苹果价格不便宜了，还能买吗？
段永平的回答很理性：“要看你的机会成本是多少。如果你把钱存在银行里拿1%的利息，那你还真不如买苹果。但如果你能一年赚10几个percent，那你可能就没必要买苹果。”
“苹果其实它还是一直都很强的，他有那么多的用户，AI最后落地在那儿，不还是要在手机上吗？对不对？苹果将来再翻一倍、2倍、三倍都是有可能的。但是我不知道，不是说它就一定不行，但是它不便宜。”
投资很简单，但是不容易。简单就是你一定要看公司，一定要看懂生意，你也要看懂未来的现金流。难是难在你很难做到这一点，大部分公司都不容易看懂。
GE的教训：文化比商业模式更重要
2008年金融危机，段永平买了GE（通用电气）。
“那个时候我卖，我都不记得两三年，三四年，没有拿太久。去买这单业务也是挣了钱的。”
但段永平说，这是一个错误。
“回到今天我是不会买，即使挣了钱你也不能否认他这个错误。因为它不符合我后来决定的，你要符合商业模式、企业文化这两个filter。”
GE的商业模式，段永平一直没看懂。
“商业模式其实我一直就没看懂，但企业文化我以前喜欢他们说的这个’唯一不变的是诚信’。他们对integrity特别强调。”
但后来，段永平发现GE的主页上找不到这句话了。
“我从找不到那句话开始我就决定卖了，我就觉得他们都不再强调这件事情，我就觉得好奇怪，加上商业模式我确实看不懂。他们买太多的公司，最早的是因为受Jack Welch的影响，觉得这家公司好神奇。”
段永平那个时候卖GE，GE市值4000多亿美元。
“你想那个时候我卖时候四千多个亿市值，那你想我把那个换成苹果，那多大差别？”
这个教训告诉他：文化比商业模式更重要。你可以不懂商业模式，但文化一旦变了，一定要离开。
抄作业行不行？“很难”
很多人喜欢"抄作业"——看段永平买什么，就跟着买。
段永平的回答很直接：“很难。”
“因为抄作业你是滞后的，你抄老巴的作业还OK，老巴的东西都是透明的。你抄我的怎么抄？我又不公布我的持仓，我买的多买的少，你根本就不知道，比重跟不上。”
“我可能我就是买个东西，我逼自己多看一看，你也跟着又看啊，一看’阿段也买了’，我就all in了，你all in不就错了，对不对？”
不懂企业最好不要碰。
段永平给的建议是：买指数，比如标普500。
“我认为不能说买指数，因为指数有好多种，不是所有的指数都可以买的。老巴讲的指数指的其实就是S&P 500。”
为什么买指数？
“你闭着眼睛买一只拿着，你100个人里头其实是有50个人可以挣钱的。那这50个人就可以出来讲，我是因为这样挣的钱。但是你要让他repeat，他就没有那么容易。”
“但是你要是真的这样做，其实也表示你是懂了。”
英伟达：一个值得观察的标的
最近，段永平投资了英伟达。
“投一点是看看吧，AI这个东西我觉得至少掺和一下，不要miss掉了。”
为什么投英伟达？
“我以前也以为它高度变化，后来发现他们确实很厉害，他们这个生态确实很强。”
段永平举了一个例子：英伟达和OpenAI的合作，AMD和OpenAI的合作。
“英伟达是投资1000亿，但是是给他芯片，拿他的股份。AMD是我给你芯片，我给你股份,求求你用我。你现在知道这个差别了吧？”
这就是护城河的力量。
“当然现在所有的人都想用别的芯片，是因为他们恐惧NVDA的垄断，太贵了。他们要花好多的钱，因为他们之间是在军备竞赛。”
段永平看了很多黄仁勋的视频。
“我觉得这个人我也很欣赏。我觉得他其实十多年前讲的东西和今天讲的东西是一样。他其实早就看到了，他一直在朝那个方向走。”
“投一点是看看吧。至少目前还是这么认为，如果他是一个同质化的，没有持续性能力，你就不会考虑投资。”
但段永平也很谨慎：“我以前是觉得半导体很难做的，所以我不会在intel上面亏钱，对吧？因为我没有碰过，我以前也没有投过半导体，这也是我们miss掉英伟达的一个很重要的原因。”
松下的教训：不要活在过去的荣耀里
段永平早年去松下谈合作，想一起做手机。
当时步步高还不大，但段永平对自己的能力很有信心。
“我们从科长部长一直见到了中村社长。因为我们是他们的客户，他们知道我们是谁，不然他也不会见到社长。”
段永平跟松下社长说：“以我们的实力，我认为我们合作的话,两年做到前三名，三年做到前两名都是很有可能的。”
结果呢？
“从头到尾没有任何一个人问过我，'你为什么这么说？'没有人在乎。”
这让段永平很震惊。
“所以我离开松下，我就知道我觉得松下他们其实是很麻烦的，他们根本就不信任你。有人说这个话，你总得有个人问我，‘你凭什么’，对不对？那我才可以说，你不问我不会说的。”
更让段永平印象深刻的，是松下社长说的一句话：
“当我在做一个决策的时候，我就想着松下老人站在我背后他会怎么想。”
“我心想那你就完蛋了，对不对？因为松下老人早就不在了。”
段永平对比了乔布斯的做法：
“你看乔布斯跟Tim Cook讲，你当CEO就是你做决策，你不要想我乔布斯会怎么做，这就对了。就像我也是这样跟大家讲的，他们是CEO，他们做决策，一定不要想’阿段会怎么做’，你要那么想我们就完了，我们早就完了，不会等到今天。”
好的传承，不是复制过去，而是坚守原则、面向未来。
诺基亚的失败：太注重市场占有率
诺基亚的失败，段永平一点都不意外。
“我记得有一次拿到诺基亚的一款手机，我印象非常深，我拿着了很兴奋。但是发现他们好弱智。他以前我们用诺基亚手机用得很习惯的，他把界面全改了，我拿上来不会用。”
“那你想我一学工的人在那折腾半天都不知道怎么用。我说这帮设计的人脑子真是有病，所以诺基亚最后倒了，我一点都不意外，我觉得这公司的文化肯定是烂掉了。”
更致命的是，诺基亚拒绝了Android。
“其实Android出来的时候，Google是去找过他们的，是希望诺基亚转Android。他们不干，他们要守住他们自己那个东西，终于把自己给守死了。”
为什么会这样？
“太注重市场占有率，太注重生意，不太注重用户，所以他才会有那么大的miss。”
看管理救不了一家公司，战略上、文化上出问题，再牛的管理都没用。
什么时候可以离开公司？
有人问：创始人老板什么时候可以离开公司？
段永平的回答是：“他觉得可以离开的时候就是可以离开，但是很难，不是很多人可以做到这一点。”
难在哪里？
“难在他不想。他要想的话，他总是能找到办法。有些人他喜欢做这件事情，我喜欢让弟兄们做，其实就是一个选择。你说不选又想羡慕我的生活，你又想享受你的生活，那做不到。”
“有些人是喜欢工作的，我是真不喜欢工作。”
但有人质疑：随着人的年龄增长，能力是会下降的。创始人对企业的贡献，是不是阶段性的？
段永平的回答很直接：“我不认为可以这么讲，我觉得这个没有道理，只要举一个反例你就否掉。巴菲特九十多岁了，CEO还坐着，刚刚退休。”
关键不是年龄，是你自己对自己的评价，是企业文化是否健康。
“巴菲特是一个特别典型的例子，他就是喜欢做这件事情，他就一直在做。你为什么非要因为年龄就退休呢？”
“但他自己要对自己有个评价，你要自己都啥也记不住了，决策也是晕晕乎乎的那我就不知道了。”
段永平自己离开公司，是因为：“他们干得比我好，我觉得他们比我的动力要强，我觉得我该干的事儿我都干过，然后我还有其他的enjoy的事情，他们干的又比我好。我为什么要待在那个地方？”
充分授权，充分信任，建立机制而不是依赖个人。
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因为真正有价值的东西，都是"简单但不容易"的。
作者：跨境大师兄
专注研究商业智慧和投资哲学，相信简单的力量。
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