在国家“走出去”战略与共建“一带一路”倡议持续深入推进的进程中，我国建材领域的中央企业（以下简称建材央企）发挥着至关重要的作用。近年来，面对复杂多变的国际环境和日趋激烈的市场竞争，建材央企在海外工程项目实施过程中进行了重大的运营模式调整，即大幅提高本地化采购比例。这一战略调整，既达成了降本增效的商业目标，又体现了国际化、属地化的发展理念，推动了与当地经济生态的深度融合，是实现合作共赢的重要里程碑。其成功实践为行业出海提供了极具价值的参考范例。
一、挑战倒逼转型：海外工程的成本与效率困境
过去，建材央企海外项目普遍面临两大核心难题：供应链成本居高不下与项目周期不可控风险较大。具体表现如下：
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长途运输之痛：大量物资、设备乃至基础建材依赖从中国国内通过长途海运或空运运输，运输成本高昂，且受国际运力波动影响显著。国际油价飙升、海运集装箱供不应求等情况，曾使多个项目成本大幅增加。
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管理跨度之难：采购周期漫长。从国内订货、生产、集港、海运、清关到最终送达工地，往往需要数月时间。一旦出现设计变更或现场急需物资的情况，从国内调货难以解燃眉之急，严重影响工程进度，甚至造成窝工损失。
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适应性之扰：由于对项目所在国的市场规则、供应商体系及产品标准了解不够全面，采购的设备材料往往难以适应当地特殊的气候、地质条件及使用习惯，导致后续运维难度大幅增加，成本也随之上升。
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社会融入压力：未能有效带动当地经济发展和就业，引发社区或政府对中国企业挤占市场的误解，不利于项目的长期可持续发展和企业社会形象的树立。
这些难题迫使建材央企必须重新审视采购策略，坚定地将目光投向本地化采购。
二、战略转向与实践路径：构建属地化供应链生态
提高本地化采购比例并非简单的就地采购，而是一项系统工程，涉及战略规划、供应商开发、质量控制、风险管控、商务谈判、物流优化等多个方面。例如，央企在数字化采购领域进行升级，如中国石化通过自主研发的物资采购电子商务系统，实现了采购过程的透明化和效率提升。此外，建筑央企通过B2B2B平台进行集中采购降低成本的案例，如数商云平台的应用，展示了数字化转型在降低采购成本、提高供应链协同效率方面的成效。建材央企在实践中探索出以下几条核心路径：
1. 顶层设计先行
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明确目标与指标：集团层面制定清晰的本地化采购战略目标（如3-5年内本地化采购比例达到XX%以上），并将其纳入项目考核指标体系。 -
建立专业团队：在项目所在国设立或强化专业的采购中心/团队，配备既了解工程需求又熟悉当地市场规则的采购人员，甚至吸纳经验丰富的本地雇员。
2. 深度市场调研与供应商开发
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全面摸排：针对项目所在国及其周边国家的建材市场，开展全面、系统的调研工作，精准识别各类潜在供应商，包括大型厂商、中型企业及有潜力的作坊，并深入了解其资质背景、生产能力、产品质量标准、供应稳定性、价格优势及合作意向。 -
分级分类管理：构建完善的本地供应商数据库系统，根据供应商的规模大小、能力水平及历史业绩进行细致分级，并重点培育核心供应商，致力于建立稳固、长期的战略合作关系。 -
孵化赋能计划：针对那些潜力较大但能力有待提升的中小供应商，提供全方位的技术指导、深入的质量管理培训及必要的小额设备援助，帮助其提升实力，以更好地满足项目需求，如混凝土预制件厂、钢材加工厂等。
3. 标准对接与质量控制体系下沉
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标准转化：在进行国际基础设施建设时，深入分析中国标准与项目所在国的国家标准及行业惯例的差异，识别关键差异点和兼容性。同时，参考国际标准化组织(ISO)、国际电工委员会(IEC)等国际组织的先进标准，推动建立统一的工程材料验收标准，促进国际间的标准化对接与融合。 -
质量关口前移：建立严格的质量管理体系（QHSE）。采购人员深入供应商工厂进行资格预审、过程巡检和出厂检验。在项目现场设立专业实验室或委托当地有资质的第三方实验室进行材料检测。 -
全流程追溯：通过采用区块链技术，要求供应商提供完整的原产地证明、质量保证书等文件，实现材料从工厂到工地全流程的透明化管理和可追溯性。
4. 规模化采购与供应链整合
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集中采购：对于区域内多个项目共同需要的大宗物资（如水泥、钢筋等），推动区域性的集中采购谈判机制，利用规模效应获取更优惠的价格并确保供应的稳定性。 -
供应链金融创新：与银行合作，探索本地化保理、供应链票据等方式，缓解本地供应商的资金压力，增强双方合作的紧密性和持久性。 -
共建仓储物流：在有条件的国家，与当地大型建材供应商或物流商合作建立区域性备件仓和物流配送网络，显著提高应急响应速度和效率。
5. 数字化赋能
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应用电子商务平台、采购管理系统（e-Procurement），实现供应商的在线高效管理、采购流程的标准化与透明化、库存的实时监控以及数据分析对决策的科学支持，从而大幅提升采购效率和风险控制能力。 -
利用大数据分析当地市场行情和价格波动趋势，指导采购策略制定和谈判。
三、成效斐然：从降低成本到创造价值
积极推行本地化采购策略的建材央企，取得了显著的综合效益：
1. 直接经济收益
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显著降低采购成本：大幅节约了国际运输、保险、清关税费等费用，本土采购的价格优势在规模效应下更加明显。据某央企在非洲某大型基础设施项目的统计，钢材、水泥等主要材料实现本地化采购后，成本降低约15%-25%。 -
缩短采购周期：本地供应响应速度快，从下单到物资进场可缩短数周甚至数月时间，极大提高了工程进度保障能力，减少了延期罚款风险。 -
减少库存与资金占用：本地按需供应能力增强，降低了施工现场的冗余库存压力，提高了资金周转效率。
2. 风险有效管控
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抵御国际物流风险：降低了对跨国海运链路的过度依赖，有效规避了港口拥堵、航运危机、政治封锁等带来的影响。 -
化解汇率波动影响：大量采用当地货币结算采购款，减少了因人民币与项目支付货币（如美元、欧元）或当地货币之间的汇率波动带来的汇兑损失。 -
降低合规风险：深度融入当地市场，更容易理解和遵守当地的税收、劳工、环保等法律法规要求。
3. 社会效益与战略影响
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赋能当地经济：直接为当地创造了大量的工业订单、税收和就业岗位，有力推动了当地建材工业、物流运输、技术服务等相关产业链的发展，真正实现了共商共建共享。 -
提升企业形象与声誉：积极履行社会责任，提高了中国企业在当地政府、社区和民众心目中的好感度和信任度，为获取后续项目奠定了坚实基础。 -
增强区域辐射能力：在当地建立的稳定供应链体系，成为企业在整个区域拓展业务的重要依托，能更有效地支持多国别项目群的协同管理。 -
深度融入双循环：将国内先进的工程管理经验、技术标准与本地资源相结合，是建材领域落实国内国际双循环相互促进新发展格局的生动实践。
四、挑战与展望：持续优化永无止境
诚然，深入推进本地化采购并非一帆风顺，仍面临诸多挑战。其中，供应商成熟度问题尤为突出：部分国家工业化基础薄弱，高端建材及特种设备仍需依赖进口，或需中方提供相应配套。
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质量管理一致性：确保众多分散的本地供应商能够持续稳定地提供符合高标准要求的材料，管理难度极大，需要长期投入大量的监管资源。 -
市场壁垒与非关税障碍：某些国家存在行业准入限制、地方保护主义或复杂的认证要求。 -
文化融合与商务谈判：沟通方式、商业习惯的差异需要耐心磨合，跨文化管理能力至关重要。
面对这些挑战，建材央企的探索方向也日益明确：
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供应链韧性与多元化：不追求100%本地化，而是构建更加多元、更具韧性的供应链网络，将中国核心优势资源与最合适的本地及全球资源进行最优配置。 -
技术输出与合作办厂：加大向本地合作伙伴的技术输出力度，探索合资或独资建设满足特定项目需求的加工厂（如商品混凝土搅拌站、预制构件厂、钢结构加工厂），从根本上提高属地化供应能力。 -
数字化与智能化升级：深入应用区块链、物联网（IoT）、人工智能（AI）等技术，实现供应链全链条的智能监控、风险预警与质量追溯功能，进一步提高管理的精细化程度和运作效率。 -
深化协同合作：建立中央企业之间的海外协作机制，共享供应商资源库、物流资源和市场信息；加强与当地政府、商协会、金融机构的合作，共同优化营商环境。
建材央企提高海外工程本地化采购比例的实践，是一次深刻的国际化经营能力的提升过程。它超越了单纯的成本考量，体现了新时代中国企业走出去的高度社会责任感和可持续发展理念。通过有策略、有体系地深耕属地供应链，建材央企不仅有效解决了传统出海模式的瓶颈，实现了项目经济效益的提升，更重要的是，在项目所在国扎根发展，播下了共同发展的种子，有力诠释了“一带一路”共商共建共享的精神内涵。
提高本地化采购比例，已成为建材央企从“走出去”迈向“走进去”、最终实现“融进去”的必经之路，也是其打造具有全球竞争力的世界一流企业的核心能力之一。这一成功实践，无疑为整个中国建材乃至基建行业的海外拓展指明了方向，积累了宝贵经验。未来，随着实践的不断深入和模式的持续创新，建材央企必将在全球舞台上书写更加辉煌的中国建造新篇章。