海底捞VS巴奴，疫情下的两幅面孔
新熵
后疫情时代，火锅店的生存之道
在疫情持续影响下，火锅行业的两巨头——巴奴和海底捞，面对市场挑战采取了截然不同的策略。
前巴奴员工张友回忆，几年前，海底捞御玺大厦店开业初期生意惨淡，但通过楼下送黑豆浆、发传单等措施，最终实现了高上座率和翻台率。然而，在去年的关店潮中，该店被关闭，而总部迁往北京的巴奴也离开了当年的竞争地。
在一次闭门会议上，巴奴创始人杜中兵表示，企业应坚守边际，不涉足外卖和零售业务。相比之下，海底捞则强调以顾客为中心，围绕顾客需求开展多样化服务，包括摆地摊卖盒饭、水电工检修家庭用电等。
巴奴坚持“火锅堂食”的定位，选择关闭部分基础设施老化、无法提供高品质体验的门店；而海底捞则灵活调整，推出蔬菜包、盒饭、露营餐等多种形式的服务。
餐饮边界之争
对于餐饮业而言，疫情期间的应对策略反映了产品导向与服务导向的权衡。
巴奴早期员工李强指出，巴奴通过强化毛肚、菌汤的特点建立品牌认知，注重产品品质和服务话术的结合。相反，海底捞创始人张勇曾认为，口味并非核心竞争力，更多关注大规模满足顾客个性化需求。
海底捞师徒制赋予店长极大权力，使其能快速响应客户需求，推动无边界服务模式。但在竞争角度，这种模式可能模糊了其火锅品牌的定位。
无人模仿的护城河
海底捞的服务长期以来被视为难以复制的核心优势，但随着时代的变迁，消费者对服务的需求也在变化。
前海底捞管理人员胡雨认为，海底捞的人力成本过高是其他企业难以效仿的原因之一。尽管如此，海底捞的服务已不再完全满足消费者的新期待。
巴奴通过单品爆款战略（如菌汤、毛肚）重新分配市场，同时新兴火锅品类如螺蛳粉火锅也吸引了大量消费者。
从这一角度看，海底捞的无边界服务可能是对其品牌形象的进一步巩固，但也为新进入者提供了机会。
