“缺德舅”Trader Joe's：无电商业务却坪效碾压巨头的零售奇迹

靠自有品牌、极致体验和精准选址，这家美国超市如何赢得消费者与员工的双重忠诚？

作者 | Wickey

编辑 | 梓

首图来源 | Trader Joe's

在北美，Trader Joe's（被中国消费者戏称为“缺德舅”）是众多美食博主的种草圣地。每逢换季，其推出的时令新品总能引发抢购热潮，如夏季的脆皮甜筒、秋季的南瓜系列零食，因限量发售而营造出“错过即无”的消费紧迫感[k]。

图片来源：B站

这家成立于1968年、1979年被欧洲平价零售巨头Aldi收购的连锁超市，至今已运营53年。2018年和2019年，连续两年被评为美国最受欢迎超市（Dunnhumby Retailer Preference Index）[k]。

截至近年，其坪效高达每平方米23,400美元，远超全食超市（9,000美元）和沃尔玛（5,000美元）。即便在疫情冲击线下客流的背景下，这一数据依然坚挺[k]。

然而，当各大连锁商超重金投入电商平台与配送体系时，Trader Joe's仍坚持不设电商、不推配送、无自助收银，将资源集中于员工投资与门店体验，形成鲜明反差[k]。

“与其把钱砸向电子化，还不如用来投资员工。”

那么，这家被美食达人青睐、运营模式独特的超市，能否在数字化浪潮中守住其消费心智？[k]

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航海主题与极致服务：让购物充满乐趣

1967年，创始人Joe Coulombe（“大舅”）受加勒比海旅行启发，决定打造一家“贩卖异国风情”的超市。彼时其原有连锁店Pronto Markets正被7-Eleven挤压，转型势在必行[k]。

1968年，Trader Joe's诞生，确立“让购物充满乐趣”的核心使命，并贯穿其50余年发展。其门店设计、员工文化与服务细节均围绕此理念展开[k]。

门店采用航海主题：员工被称为“船员”，店长为“船长”；身着夏威夷花衬衫；用摇铃代替广播沟通；商品陈列于木箱中，价签为手绘风格，营造农夫市集氛围[k]。

图片来源：Trader Joe's

这种叙事化设计强化品牌个性，传递“环球商旅者带回全球好物”的品牌故事[k]。

图片来源：Medium

服务方面，Trader Joe's以员工态度著称。2017年其收银员礼貌度居全美超市第一。退货无需理由，新品可免费试吃，儿童赠送棒棒糖，细节体验极佳[k]。

其香蕉按根售卖，源于一位老年顾客“怕活不到吃完一串”的反馈，体现人性化关怀[k]。

 

图片来源：Trader Joe's

公司规定员工收入与销售无关，全职员工薪资高于当地平均水平，门店管理者年薪六位数，高于同行10%-50%。多数员工为公司股东，增强归属感[k]。

营销副总裁Matt Sloan表示：“建立电商成本高，且会减少对人的需求。” Trader Joe's选择将资源投入员工，而非替代人力的技术基础设施[k]。

与亚马逊追求“效率”不同，Trader Joe's品牌核心是“乐趣”，因此拒绝自动化、电商化路径。其模式获得Costco CEO公开称赞：“有什么理由不喜欢呢？”[k]。

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自有品牌+精简SKU：高性价比与消费新鲜感的平衡

Trader Joe's是自有品牌（Private Label）模式的先驱。其90%以上商品为自有品牌，通过直接对接生产商贴牌销售，大幅压缩成本[k]。

数据显示，其自有品牌商品价格平均比同类大牌低37%。如其果汁、开心果、曲奇等产品，与Naked、Wonderful Pistachios、Tate's Bake等品牌外观、口味高度相似但价格更低[k]。

上：Trader Joe's 下：Naked

图片来源：Eater

上：Trader Joe's 下：Wonderful Pistachios

图片来源：Eater

上：Trader Joe's 下：Tate's Bake

图片来源：Eater

为维持品牌护城河，合作厂商需保密合作关系。作为交换，Trader Joe's不收取进场费、陈列费，并提前签订合同锁定低价[k]。

公司严格控制SKU数量，单店仅约2,000-4,000个，远少于行业平均的30,000个。同类产品仅保留3-4个选项，降低消费者选择负担[k]。

选品涵盖全球特色食品，如意大利披萨、印度冷冻囊、韩国石锅拌饭、中式宫保鸡丁等，满足多元文化背景消费者需求，尤其受留学生欢迎[k]。

产品更新频繁，依据销售数据决定汰换，每年发布畅销榜。限时供应机制激发“立即购买”心理，提升复购率与到店频次[k]。

精简SKU带来高周转率，增强对供应商议价能力，进一步压低进价，形成“低价—高销量—更强议价力”的良性循环，提升消费者粘性[k]。

稀缺性与新鲜感共同驱动消费心理，成为提升客户忠诚度的关键策略[k]。

尽管广受喜爱，Trader Joe's扩张极为谨慎，年均新增门店仅30-35家[k]。

图片来源：J.Emilio Flores/The New York Times

其选址基于复杂数据分析，包括家庭收入中位数、教育水平、人口密度、物流效率等。理想区域家庭收入中位数超10万美元[k]。

专家指出，理想门店应位于潜在客户3.2公里范围内，邻近大学或大型医疗中心。例如其Florham Park Plaza店5英里内覆盖14.6万人，平均家庭收入超20万美元，确保稳定客流与营收支撑[k]。

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“缺德舅”为何不跟潮流？

YouGov的调查数据显示，今年消费者对“缺德舅”（Trader Joe's）的购物意愿与往年相比未出现显著变化[k]。

（灰线代表2019年购物意愿，红线代表2020年购物意愿，趋势上几乎没有变化）

这一方面反映出“缺德舅”凭借长期坚持自有品牌所形成的客户粘性与抗风险能力，其多数商品价格较同类产品低10%~15%[k]。

然而，疫情期间消费者更倾向前往Costco、Target、沃尔玛等大型超市集中采购以减少外出频次，而“缺德舅”对电商平台的回避态度，使其在消费转型中显得相对保守[k]。

在其他零售商裁员减薪之际，“缺德舅”选择为全体员工额外支付每小时2美元的“感谢薪水”，并坚持不轻易涨价。其内部逻辑是：若因成本上涨需提价，则说明该产品价值不足，应停止销售[k]。

面对疫情冲击，“缺德舅”选择回归本质——持续优化低价优质的产品结构、打造独特购物体验、强化员工服务温度，以此维系消费者忠诚度并吸引其重回门店[k]。