电缆企业在与大客户、大项目销售的环节，尽管业务量可观，但利润非常微薄，付款条件苛刻，甚至是霸王合同，我在营销咨询的过程之中，有一家大型电缆企业，尽管中标了一家新能源汽车公司，合同额13亿以上，净利润率仅仅1-1.8%，万一生产环节出现一点点问题的话，就是负债；因此，面对这种局面，一味妥协降价只会让企业陷入“做得越多，亏得越多”的恶性循环。
大客户为何执着于降价？
战略客户对价格的极致追求，源于其自身的考核机制与采购变革。
例如：国家电网近年推行“大区制”招标，将原先以省级公司为主的分散招标模式，整合为跨省域的集中招标。这一变革旨在通过集约化采购降低成本，其结果直接反映为对供应商价格的进一步挤压。
同时，电网公司内部严格的资产回报率考核，迫使其不断向供应链转移成本压力。在电缆这个充分竞争的市场上，他们深谙利用买方优势之道。
普通企业的应对与困局
大多数电缆企业陷入被动应对，只能在价格上不断让步。
面对大客户的降价要求，常见做法有两种：一是降低成本，但这往往伴随质量风险，为长期合作埋下隐患；二是牺牲利润，勉强维持合作，但这无异于饮鸩止渴。
部分企业则选择退出竞争，转向更易切入的中低端市场，但这意味着远离行业主赛道，发展空间受限。
高利润的破局之道
要实现高利润，必须从业务管控体系入手，构建四重核心能力。
1、术壁垒构建能力
在招标环节，通过参与标准制定和超前研发，影响招标文件的技术要求。华菱线缆拥有330项有效专利，其中发明专利47项。其开发的宇航员出舱用脐带电缆、舰船电缆等特种产品，以技术独特性建立了天然屏障。
2、全生命周期价值营销
改变传统产品推销思维，转向提供涵盖产品、服务、运营的整体解决方案。中水物资上海公司打造穿透供应链的线缆质量管控体系，实现从生产到运行的全生命周期管理。
南网超高压公司百色局同样构建了电缆全生命周期管理模式，通过部署隧道环境光纤综合监测系统，实现电缆火灾的实时在线监测。
3、供应链协同优化
通过精细化管理和技术升级降低成本。华菱线缆在特种柔性电缆车间使用定制化模具，实现7种规格线缆同步生产，将原料利用率从82%提升至95%。
其自动化生产线上的全自动绞线机，更是以±0.01mm的精度编织导体层。
4、高端市场定位
摆脱低端红海竞争，聚焦高附加值细分市场。华菱线缆精准定位航空航天、深海工程、机器人等高端领域，其耐碾压、抗折弯电缆已成为智慧矿山系统的“标配”。2024年上半年，该领域业务规模同比增长超30%。
成功企业的实践路径
部分领先企业已探索出可行的成功路径。
01
华菱线缆通过技术创新打开高端市场，不仅实现了业务增长，更完成了从“市场追赶者”到“标准领跑者”的角色转变。截至2024年上半年，华菱线缆承担国家、省、市科技项目50余项。
02
宝胜集团构建了立体式营销体系，通过技术营销团队和专家营销团队，与振华港机、南京地铁等大型企业共同开发客户急需的产品和技术。这种研发和营销一体化的模式，帮助宝胜加快向高端装备市场转型。
03
意大利飞斯曼电缆则通过深度理解场景需求，在港口机械、移动设备、能源基建等细分领域构建了独特优势。
04
其专为港机设备设计的防扭结动力电缆，在保持电力传输能力的同时，还实现了每秒5Gbps的数据吞吐量。这种“电力+数据”的复合传输模式，让港机设备响应速度提升40%，定位精度达到±2mm。
专家建议：重构大客户营销体系
基于IMSC多年研究，我提出以下建议：
01
1、打造分层营销组织，针对战略客户设立大客户事业部，配置解决方案专家和技术支持团队，实现深度对接。
02
建立技术壁垒机制，组建专业团队参与行业标准制定，介入客户前期设计环节，通过技术指标建立竞争优势。
03
构建价值定价体系，从产品成本定价转向价值定价，精准核算全生命周期成本，让客户认识到使用成本优于采购价格。
04
强化供应链协同，通过精细化管理和工艺创新降低成本，将供应链优势转化为价格竞争力。
05
推动服务化转型，借鉴意大利飞斯曼的做法，从产品供应商升级为系统服务商，提供包括智能监测、预防性维护在内的增值服务。
【欢迎各位来电咨询，参考如下】
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