地方国贸集团崛起：一场关于供应链主导权的深层博弈

2025年3月，成都国际贸易集团正式挂牌；同期，广州国际贸易集团提出以打造“链主企业”为目标，积极参与全球供应链竞争；湖南国际贸易集团则确立了“2025年营收650亿元、‘十五五’末期突破千亿”的战略目标。

这并非孤立现象，而是一场全国范围内的系统性布局——从省属国企到地市级平台公司，各地国资正密集进入规模高达 55万亿元 的大宗商品供应链市场。

这场潮流的背后，不仅是一次产业重组的浪潮，更是经济周期下行与政策结构性变革共同作用下的供应链主导权争夺战。

地方国贸集团的兴起及其背后的供应链转型，本质上是地方政府在全球产业链格局重构中，为区域经济争夺“生存与发展权”的战略抉择；是商业逻辑从“贸易套利”向“服务增值”的根本性跃迁；更是咱们从“贸易大国”迈向“贸易强国”的必经之路。

经济环境倒逼：三重压力下的生存逻辑重构

全球产业链重构与“断链”风险的加剧

地缘政治的复杂化，全球供应链的核心原则正从“效率优先”转向“安全与效率并重”。在传统外贸模式下，国内企业“小而散”的格局已难以应对国际巨头的高度整合。数据显示，中国大宗商品供应链前十大企业的市场集中度不足8%，而日本三井物产、美国嘉吉等国际巨头，单一企业的市场占有率即可超过15%。这种分散且弱小的产业结构，使我们在关键资源的获取和议价上极易陷入被动。还记得前几年的铁矿石商务谈判吗？不管我们怎么谈判，价格一直是卖方说的算，反观今年，情况就完全大变样，必和必拓，终于松口，同意用人民币结算铁矿石贸易了！这八个字，看似平平无奇，实则分量千钧。它意味着，中国在铁矿石这场“资源战争”中，终于从“挨宰的买家”，变成了“定规矩的老板”。省级国贸集团的组建，本质上是以国有资本为纽带，打破行政藩篱，构建区域化的供应链“联合舰队”，以系统性力量提升资源掌控力与议价话语权。

内需疲软与产能过剩的“双向挤压”

下游制造业普遍面临产能过剩，导致对大宗商品的需求持续疲软，直接压缩了供应链企业的利润空间。更为严峻的是，以往依赖资金周转的“融资性贸易”模式，在监管持续高压下已难以为继。行业同质化竞争进一步摊薄了本已微薄的利润。整个大宗商品供应链行业的平均利润率已下滑至历史低位，单纯依靠“低买高卖”价差的传统贸易商模式走到了尽头。地方国企的介入，正是以以国有信用为核心支点，通过“实体贸易 + 综合物流 + 供应链金融”重构价值闭环”，通过压缩成本的同时，以服务能力和风险管理创造新的利润增长极。

从“通道经济”到“留量经济”的迫切转型

以成都为例，2024年中欧班列（成渝）开行量超过5700列，航空货邮吞吐量突破100万吨，庞大的“通道流量”如何有效转化为本地化的“贸易留量”，成为地方政府必须破解的核心课题。其实稍微思考下就发现，物流中转中心汇聚功能带来更多人流、商流、资金流、信息流，进而带动加工贸易、先进制造、保险物流、金融服务、科技服务等产业兴起和集聚，也最容易让上下游产业链跟进落户就形成了一定规模的产业集群。伴随金融交易成立国贸集团，正是为了将物流基础设施的硬件优势，转化为贸易掌控、数据沉淀与产业集聚的“留量价值”，实现从“过路经济”到“产业闭环”的战略跃迁，从根本上避免沦为“过路财神”。这体现了地方政府对GDP增长动能转换的深刻认知与战略主动。

政策环境驱动：顶层设计与地方实践的共振

国家战略的区域性落地

强监管下的“合规新生”

2023年10月，国资委“74号文”明确提出“十不准”，严禁任何形式的融资性贸易和“空转”“走单”等虚假贸易，并强调按总额法确认收入必须基于对商品的控制权。这一规定使得众多依赖贸易额“虚胖”的国企供应链公司营收大幅缩水，加速了行业的合规化出清。地方国企转型大宗商品供应链，实际上是在严格的合规框架下，重建一套基于真实货物流、资金流和信息流的健康商业模式。这也解释了为何新近成立的国贸集团，无不将“实体物流能力建设”和“数字化风控体系”置于核心位置。标志着供应链金融正从资金游戏回归到真实贸易的风险可控与价值创造。

地方发展与产业安全的双重诉求

对地方政府而言，组建国贸集团兼具经济与战略双重意义。在经济层面，通过平台整合分散的外贸资源，可以实现税收、就业和资金结算的“本地化留存”，夯实经济根基。在战略层面，一个强大的、可调控的区域供应链平台，在应对突发事件、保障关键产业运行安全时，能够做到“调得动、用得上”。尤其对于中西部地区，国贸集团更是主动承接产业转移、嵌入全球价值链高端的“战略支点”。

转型的本质：从“交易商”到“产业链组织者”的升维

价值链重塑：掌控节点而非赚取差价

传统贸易商的核心利润来自信息不对称，而现代供应链服务商的盈利基础是提升全链条效率和风险管理。例如，厦门国贸在印尼布局不锈钢冶炼项目，其在印尼不锈钢、智利矿产布局，实质上是通过源头资源与终端市场的垂直整合，实现“矿山—贸易—制造”的全链条控制力。地方国企转型的核心，正是要完成从“中间商”到“产业链组织者”的角色转变，通过提供集采购执行、库存管理、价格风险管理、供应链金融于一体的综合解决方案，与上下游企业形成深度绑定与共赢。

构建数字化的“核心护城河”

行业领军企业的实践已经证明，数字化不是锦上添花，而是生存和发展的基石。建发股份的“纸源网”“浆易通”产业互联网平台，中储股份的“中储云链”智慧仓储系统，都实现了业务全流程的可视化与风险控制的智能化。地方国企的转型，必须用数字技术重构业务逻辑：利用物联网技术强化货权管控，运用大数据模型进行风险预警，通过平台化手段连接产业生态。江西建业供应链的案例颇具代表性——其通过引入数字化系统，不仅解决了传统模式下货权管控难、运营效率低下的痛点，更借此构建了可靠的“数字信用”，成功引入了银行资金，撬动了业务规模的快速增长。

“轻资产”模式下的能力聚焦

在此轮转型中，地方国企普遍倾向于采用“轻资产”运营模式。这既是规避巨额固定资产投入风险的理性决策，也是一次以“服务和数据”替代“存货和资金” 驱动增长的深刻战略转型。通过与专业第三方物流合作，并搭建强大的数字化监管平台，实现“管控货权而不持有大量库存、主导流程而不沉淀过多资金”。关键在于建立可靠的数据信任体系，使金融机构敢贷、敢投，从而以“数字信用”撬动产业资源。这不仅是成本优化，更是风险结构的重塑。

风险警示：避开“形转神不转”的陷阱

尽管方向明确，但地方国企的集体转型仍潜藏着不容忽视的风险：

核心能力错配风险：大宗商品供应链对专业化人才、精密的风控体系和强大的数字化运营能力要求极高。部分区县级国企若人才储备不足、治理机制僵化，仓促进入极易穿新鞋走老路，重蹈“伪供应链贸易”的覆辙。

行政与市场边界模糊风险：过度依赖政府信用与资源注入，可能弱化企业的市场化决策与盈利能力，导致在“规模冲动”下忽视经济效益，最终使战略平台异化为地方政绩工程。

同质化竞争与资源分散风险：各地国贸集团的战略定位与业务模式（如中欧班列运营、海外仓布局、跨境电商服务等）呈现高度相似性。若不能基于本地产业禀赋形成差异化竞争力，很可能导致新一轮低水平内卷，造成国有资源的浪费。

供应链竞争力即国家竞争力

未来3-5年将是行业格局重塑的关键窗口期。成功的路径已然清晰：以真实贸易与物流可视化为根基，以数字技术与数据信用为核心引擎，以深耕特定产业、构建深度服务能力为护城河。

对地方政府而言，应摒弃“全面开花”的粗放思路，集中优势资源重点培育1-2家真正具备全国乃至国际竞争力的供应链平台，避免“小舢板”无法组成“航母舰队”的困境。打造真正能代表区域竞争力的“链主航母”。

对转型企业而言，需有“刮骨疗毒”的决心，果断清退非核心、不合规的业务，大力引进市场化、专业化人才，将合规文化与风险意识融入企业基因。

这不是一轮短暂的风口，而是一个时代的关口

地方国贸集团的密集成立，不是短期政策的结果，而是中国经济结构调整的必然逻辑。
掌控供应链，就是掌握产业发展的命脉；服务实体经济，才是国有资本的真正使命。

未来的竞争，不再是贸易额的比拼，而是供应链效率、信用体系与专业能力的较量。
在这场大变局中，唯有真正理解“供应链金融”的内核、敢于重塑组织能力的企业，才能在新一轮全球竞争中占据主动。

风控决定生死，能力决定格局。
而地方国贸集团这场深刻的供应链革命，正在重新定义中国的产业版图与经济未来。

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