《中国酒店人力资源现状调查报告（2025）》解读

尊敬的各位领导、嘉宾，大家上午好！

我是中瑞酒店管理学院酒店业研究中心吴琼瑶，很高兴今年能和大家相聚在太湖之滨，共同来开启今年的《中国酒店人力资源现状调查报告》。

近年来，国内经济增长放缓，消费信心恢复缓慢，再加上国际形势动荡，还有相关政策的出台，给行业带来了很大的不确定性。根据STR的相关数据，今年上半年总体的平均房价、入住率和RevPAR对比2023年、2024年均呈下降趋势，根据浩华的报告，景气指数第三季度-35，第四季度-31，对比2023年和2024年下降明显。疫情结束后的2023年，行业恢复，业绩回升，大家看到了希望，本以为2024年会更好，结果2024年很难，以为难也就难一年，没想到，2025年的日子比2024年更难过，对于2026年，大家也不敢妄加预测。

可以说，我们确实身处在一个快速变化、难以预测、充满复杂性和模糊性的乌卡时代中。在酒店行业整体下行，收入下降的当下，人工成本这座挡在酒店人面前，难以跨越的山峰，愈发凸显，就像在海底的冰川，因为水平面下降，海上的冰川越来越大。“降本增效”成为酒店人力资源方面最迫切需要解决的难题。

一、人工成本

发现1：酒店人工成本率进一步上升

前面提到，“降本增效”成为酒店人力资源方面最迫切需要解决的难题。我们来看一下2024年人工成本率的相关数据。数据显示，相较于2023年，2024年酒店人工成本率处于50%及以上的占比提升了2.1%，处于40%及以上的提升了2.9%，酒店人工成本率呈现出上升态势。而这主要是基于2024年平均房价的降低，总体营业收入的下降，由于分母变小，而依据往年趋势，薪酬每年还呈现小幅上升的趋势，因此人工成本率进一步上升。

对比不同档次酒店，26.8%的中端及中高端酒店人工成本率处于30%-39%的临界区间，26.4%的甚至高于40%。同时，38.1%的高端及以上酒店人工成本占比在30%-39%，27.2%的高端及以上酒店该比例高于40%。通常情况下，中高端及以上酒店多为全服务型酒店。从行业标准来看，此类酒店人工成本占总营业收入的比例不宜超过30%，而当前水平表明人工成本管控仍需进一步加强。也因此给酒店人力资源工作带来了极大的压力。

事实上，在降低人工成本方面，各酒店均采取了不少措施，如优化排班系统、扩大实习生和灵活用工比例、调整淡旺季用工结构、员工多技能培训与交叉使用，一人多岗，一岗多能以及绩效薪酬改革等等。

二、灵活用工

灵活用工模式，能够削峰填谷，弥补业务淡旺季差异，降低酒店行业运营成本，提升组织效能，是酒店常用的降本增效的方式之一。下面，我们从多个维度解析灵活用工的情况。

发现1：酒店灵活用工总体渗透率较低，有较大发展空间

调查显示，2024年，近八成酒店灵活用工比例在20%及以下，一半以上酒店灵活用工比例在10%及以下。据人瑞人才发布的报告显示，2021年我国灵活用工人数达到9867.4万人，在总用工人数中占比26.5%。餐饮酒店批发零售行业的灵活用工人员占比为22.15%。对比下来，酒店灵活用工总体渗透率较低。

发达国家灵活用工的情况。2017年，日本“灵活用工”占比达40%，美国占比34%；法国、德国、意大利、波兰等欧洲国家占比均达30%以上。虽然没有拿到最新的数据，但是可以推测，随着时间的推移，这些国家的灵活用工比例有进一步提升。由此可见，我国灵活用工的整体渗透率与发达国家仍有较大差距。

发现2：灵活用工的发展程度与经济发展水平、酒店档次正相关

对比不同都市圈，京津冀都市圈的灵活用工渗透率在所有都市圈中最深，京津冀都市圈使用实习生、小时工、外包、劳务派遣、退休返聘等灵活用工的酒店平均比例为66.5%，长三角都市圈为65.3%，粤港澳大湾区为56.1%，成渝双城经济圈为51.7%，其他区域为50.4%。而且，京津冀和长三角都市圈灵活用工占总用工的比例也高于其他两个都市圈，成渝双城经济圈灵活用工的比例相对最低。由此可见，经济越发达的区域，酒店灵活用工的渗透率越高。

对比不同城市，一线城市、新一线城市、二三线城市、四线及以下城市酒店使用了实习生、小时工、外包、劳务派遣、退休返聘等各种灵活用工形式的平均比例分别为66.2%、58.5%、57.1%、45.1%。而且灵活用工占比在10%及以上的酒店，一线城市、新一线城市、二三线城市、四线及以下城市的比例依次为49.5%、48.3%、44.8%、40.8%。由此可见，经济越发达的城市，灵活用工的整体渗透率相对越高。

对比不同档次酒店，高端及以上、中端及中高端、经济型酒店使用各种灵活用工形式的平均比例分别为71.9%、53.2%、26.7%，且高端及以上酒店灵活用工占比在20%以上的也最高，为22.3%。由此可见，档次越高，酒店灵活用工渗透率也相对越高。

总体上，我们可以得出这种结论，那就是灵活用工的发展程度与所在地经济发展水平以及酒店档次正相关。

发现3：越是下沉市场，越是档次低的酒店，灵活用工的来源越分散和小众

在灵活用工的渠道方面，2024年，排名前三位是劳务派遣公司、集团/酒店内部零工和灵活用工平台；其次是酒店自有兼职库、周边社区、酒店私域社群和劳务市场自招资源。

进一步对比不同城市的情况，发现经济越发达的城市，酒店对于劳务派遣公司、集团/内部零工、灵活用工平台等大众渠道的使用越多，且渠道相对更集中；反之，经济越欠发达的城市，酒店灵活用工更多依赖一些小众渠道，比如酒店自有兼职库、周边社区、酒店私域社群，且渠道相对分散。总体上看，市场越下沉，小众渠道的使用率越高。

从不同档次酒店来看，在劳务派遣公司、集团/内部零工、灵活用工平台等大众渠道的使用比例上，高端及以上酒店高于中端和中高端，经济型酒店最低；而在几个小众渠道的使用比例上则呈相反的趋势。且经济型酒店对于各个渠道的使用相对平均和分散，高端及以上酒店则相对更集中。

由此可见，越是下沉市场，越是档次低的酒店，灵活用工的来源越是分散和小众。由于下沉市场，大型灵活用工的平台较少，这也给酒店集团一些新的机会，就是让自己成为灵活用工平台，通过整合下沉市场的灵工资源，为当地的酒店提供灵活用工服务，据了解明宇商旅酒店集团就进行了这样的尝试。

发现4：灵活用工管理面临质量与稳定性双重挑战

调查显示，86.9%的酒店认为灵活用工人员的工作质量难以保证，83.8%认为灵活用工人员稳定性差，质量与稳定性是酒店在灵活用工人员管理上面临的最大的两个挑战。其次是沟通协调成本高，占41.4%，工伤等安全风险，占37.7%。

培训是保证员工质量的重要基础，而78.4%的酒店对灵活用工人员只有简单地针对岗位基本技能的培训，6.1%的酒店对灵活用工人员没有培训。而且，灵活用工人员的福利也相对较少，主要集中在工作餐（87.9%的酒店提供），少部分酒店提供员工活动（23.8%）、节假日礼品（19%），9.4%的酒店没有提供任何福利。

为应对挑战，不少酒店集团积极探寻解决方案。以希尔顿集团为例，该集团设立了零工白名单与黑名单制度。出勤超5次且表现优异的人可进入白名单，成为“小白零工”，享受优先接单、无需审批即可抢单、多岗位选择及部分员工福利（如使用更衣室）；优秀零工还可申请正式工的部分权益（如半价购买甜品、半价用餐等、参与员工活动等），享受集团认可和荣誉表彰。而在任何希尔顿酒店旷工达两次者，将被列入黑名单，此后不得在希尔顿集团承接工作。这些策略能有效筛选出高服务意识和技能稳定的零工群体。

为确保服务质量，方便零工快速上手，希尔顿集团将岗位拆解并录制培训视频供零工学习，零工到岗后，由主管进行10-15分钟的岗前培训，详细阐述岗位工作内容与工作要求，经主管考核合格后方可正式开展工作。另外，集团推出了客房零工培养计划。通过该计划，既稳定了零工资源，也有利于提升其技能与服务品质。

除了希尔顿集团，万豪、洲际也陆续推出了“零工”计划，从集团层面开始倡导使用零工。相信未来随着技术的发展，灵活用工逐渐成熟，以上这些问题逐渐得到解决，会有更多的酒店企业加入到这一模式中来。灵活用工不再只是“临时工”，而是“精准高效用工”。

三、绩效管理

在当前行业形势之下，为了激发员工活力，提高用工效率，做好绩效管理也至关重要。然而，我们发现，绩效管理工作却常常陷入“低绩效”困境，即投入了人力、物力、财力，可效果却差强人意，这究竟是为何呢？

发现1：超四分之一的酒店绩效管理制度未更新或缺失

首先来看看绩效管理制度的情况，数据显示，13.4%的酒店制度超过2年未更新，12.7%的酒店无明确制度。总体上超过四分之一的酒店制度未更新或缺失。另一方面，绩效考核指标对目标客群的新兴需求覆盖较少。近年来，酒店消费者的需求呈现出“个性化、品质化、情感化”的新特征：商务客人关注“高效办公，配套服务响应速度”，家庭客人重视“儿童友好设施、安全性、趣味活动体验”，年轻客群则追求“在地文化体验”“情绪价值”。然而，多数酒店的绩效指标仍聚焦于模糊的“网评”“客人满意度”，未根据酒店的目标客群，设置细化的考核指标，使得员工在服务中缺乏关注客户深层需求的动力，最终导致酒店在同质化竞争中难以形成差异化优势。

发现2：绩效考核结果与薪酬和晋升强挂钩

接着，来看一下绩效考核结果的应用情况。绩效考核结果的应用方式直接影响员工对考核价值的认可程度，进而决定绩效管理体系的有效性。数据显示，绩效考核结果的应用中，与调薪/年终奖挂钩（86.3%）和晋升/降级依据（81%）占比最高，用于培训需求分析（38.6%）和岗位轮换（25.2%）的情况相对较少。

这反映出当前多数酒店的绩效管理仍以“物质激励强关联”为核心，缺少“精神激励”，重短期刺激，轻长期可持续发展。例如，基层服务员工在达到绩效标准后，仅能获得现金奖励，缺乏“与晋升通道相关的技能培训”“管理岗位轮岗机会”“服务创新项目主导权”等与长期发展相关的激励；中层管理人员的绩效激励同样聚焦于“短期营收目标达成”，没有和“团队人才培养质量”“服务流程优化”“客人体验提升”“企业文化落地”等战略目标挂钩，导致管理者更倾向于“短期业绩冲刺”，忽视酒店运营的长期可持续性。绩效考核如何既与酒店的业绩强挂钩，又能与员工长期发展和企业文化建设更深层次融合是一大挑战。

发现3：绩效管理面临的最主要挑战是员工抵触情绪

在绩效管理工作中，酒店面临最大的挑战为员工抵触情绪（47.6%）。据了解，不少酒店的绩效评估由部门管理者“单向打分”，评估过程缺乏“员工工作数据追溯”“客户反馈多方佐证”“同事协同互评”等客观依据，导致员工普遍认为考核“凭主观印象、无公平可言”；绩效反馈环节更是沦为“走过场”，管理者仅简单告知分数与奖金结果，未针对员工的服务短板提供“个性化改进建议”，也未倾听员工在工作中遇到的运营难题，最终使得员工将绩效管理视为“管理层的管控手段”，以“应付差事”的态度参与考核。

正因为这些原因，导致了绩效管理工作陷入“低绩效”困境。但是面对以上问题和难题，在如今市场下行的情况下，为了激励大家共同提升业绩，提升客户体验，不少酒店也在摸索绩效管理的改革和创新。

例如我们所在的太湖饭店，在绩效管理方面就有不少好的经验：首先，绩效考核结果应用多元化，既应用于年终奖分配，也会根据考核结果，将一些员工晋升通道（如青干班/中青班成员的选拔）的培训机会向优秀的员工倾斜，此外，也会根据绩效考核的结果，发现员工的长板和短板，并鼓励员工走不同的职业发展通道（管理通道或技术通道）。整个考核流程也是透明公正：考核制度出台后全员培训签字后方可执行，考核采用多维度评分（员工自评30%，班组评30%，部门考核小组评40%），以避免单一领导主管评价，最后，运营管理部还会到各部门进行沟通，审核考评结果，减少部门内部偏袒。

此外，为提升客户体验，还设置有特色激励措施，例如每个部门每个岗位设置用心服务的奖励：如PA阿姨引导客人上电梯（1元/次）、保安跨部门协助礼宾工作（如拉车门/捡烟头）、餐饮服务员讲解菜品背后的故事等，都纳入考核指标，并且充分信任员工，每月由员工自行申报，申报即可获得奖励。

总体上，在行业越来越困难的当下，要构建科学合理的绩效管理体系，真正发挥绩效管理的激励作用，从而推动组织整体业绩的提升。

四、AI的应用与挑战

除了灵活用工、绩效管理，AI在降本增效方面也发挥着重要的作用。接下来，我们来看一下AI在酒店人力资源工作中的应用情况。

发现1：AI在酒店HR中的渗透率不高，多为浅层、局部应用

调查显示，目前约40%的酒店表示AI在酒店人力资源工作中“尚未应用”。在有应用的酒店中，高频的应用主要是：第一，招聘与筛选，比如用于简历自动解析、初步筛选和匹配候选人。第二，行政与文案支持：包括辅助生成报告、PPT、海报、活动方案等，或处理会议纪要、撰写公文等。在员工培训与发展方面也有一些中频的应用，比如AI分析员工绩效短板，推送定制化课程匹配岗位需求；模拟前台接待、投诉处理等场景，提供沉浸式练习等等。可见，目前AI在酒店HR中的渗透率不高，多是浅层、局部的应用。

发现2：数据安全和隐私问题是人力资源AI应用落地最大的拦路虎

之所以应用还不多，主要是有不少酒店担忧AI会带来数据安全和隐私泄露问题，这成为AI在人力资源工作中应用落地最大的拦路虎。并且，AI应用可能面临成本高昂、技术落地困难，或是员工技能不匹配等状况。此外，还有少量酒店觉得AI可能会减少事务性岗位，引发员工对自身职业前景的担忧，或因过度依赖AI而导致思维僵化。

但是也有一些酒店集团和酒店积极探索和实践，例如锦江集团，在AI招聘、AI智能陪练、AI人才测评和赋能日常工作等方面，都有全局的应用和落地。能帮助人力资源部员工从日常琐碎的事务性工作中解放一部分精力，去做更多战略性的、情感性的工作。

当然，前面咱们看的是AI与酒店HR的关系，AI能在各个业务上帮助酒店HR提升工作效率，如果将格局放大，我们可以进一步思考AI与酒店人的关系。首先，我们可以看看AI如何帮助酒店节省员工。在这里，我大胆让Deepseek帮了个忙，它的回复如PPT所示，看看大家是否认同。如何节省员工，Deepseek认为有三个机制。通过流程自动化——替代重复性人工操作，通过运营智能化——减少因低效造成的隐性浪费；通过管理精细化——降低员工流失成本。当然，我们还是认为AI在酒店人力资源领域的应用，其核心价值并非简单地“削减员工”，而是通过自动化、优化与赋能，实现人力资源的精准配置和效率革命。

再看一个大家会担心的问题，AI会替代哪些岗位？Deepseek的回答也可以帮助大家进一步思考，对于一线部门，AI暂时不会纯粹替代，只是会面临角色转型。比如前台接待员，被替代的任务：标准化的入住/退房流程、制卡、发票开具、常规问询。但是可以更多转型为宾客体验官，处理复杂需求、提供个性化服务、解决客诉等。总机接线员，被替代的任务：80%以上的内部转接、叫醒服务、基础问询。转型方向：紧急事件协调员或高端客户专职管家，处理AI无法解决的复杂或情绪化问题。餐饮服务员，被替代的任务：基础点单、传菜、结账。转型方向：餐饮顾问/体验师，介绍菜品文化、进行酒水搭配、营造用餐氛围。

而二线部门，将是AI替代的重点区域，未来将逐渐代替一些岗位，Deepseek也给出了一些部门和岗位的预测，综合来看主要是取代一些重复性的，创造性低的脑力劳动。大家可以根据自己所在酒店的定位，看看未来哪些岗位可能会被逐渐替代呢？

当然，无论AI如何发展，我们依然坚定地认为，被机器人替代的从来不是人，而是“像机器一样的人”。那些重复性高、缺乏创新与情感交互的工作，确实更容易被AI取代。但在酒店工作中，员工的沟通能力、共情能力、应变能力以及对复杂人际关系的处理能力，是AI难以企及的。

以上是本年度报告中部分数据的分析与解读，接下来，让我们一同展望酒店人力资源领域的未来发展趋势。

趋势1：酒店用工模式趋于多元化、立体化

未来，“核心团队+弹性人力+外部协作”的用工模式将成为趋势。“核心团队”是由关键管理岗位、技术与业务骨干和长期服务员工构成；“弹性人力”是根据业务波动，灵活调配的劳动力池，包括灵活用工人员、跨部门支持人员等；“外部协作”，是为满足特定专业需求或创新项目而引入的外部专家或团队，通常以项目制形式合作。当然，也有一些项目制可以吸引酒店内部的员工参与。这种模式可优化人力成本结构、实现极致人效匹配，增强组织敏捷性与韧性以快速响应市场变化。

趋势2：酒店灵活用工模式将升级为与核心团队协同的、动态智能化的“人才生态系统”

随着酒店市场需求的不确定性加剧、越来越多的Z世代年轻人追求工作的灵活性、自主性和多样性、降本增效的持续压力、AI等数字技术的发展，酒店业灵活用工规模和渗透率将进一步提升，灵活用工平台也将从简单的人力中介向智能化数字化平台进化。灵活用工模式将逐渐升级为与核心团队协同的、动态智能化的“人才生态系统”。总的来说，灵活用工是一种趋势，大家要跟上潮流，学会用好这个工具，但在实践中，要尽量能够结合当地情况和酒店自身情况科学地应用，防止生搬硬套。

趋势3：酒店从单纯的“雇主”转变为一个为员工提供价值成长的“平台”

随着Z世代与阿尔法世代等年轻人进入酒店行业，他们寻求的不仅仅是一份工作，而是使命感、成长性、灵活性和包容性的结合体。传统的“基本工资+绩效”的薪酬模式可能并不能满足他们对工作体验的需求，酒店要从单纯的“雇主”转变为一个为员工提供价值成长的“平台”。

例如在薪酬方面，探索从“为岗位付薪”到“为价值与技能付薪”的模式，考虑个人技能积分制、项目制奖金与“内部众包”等形式，以激励员工个人成长和创新；通过“超额利润共享”激发全员营销意识，鼓励一线运营部门员工主动创造营收。

在福利方面，探索从“标准套餐”到“个性化体验平台”，设置菜单式弹性福利计划，丰富员工的体验特权，如可考虑与酒店的健身房、相关娱乐设施，周边的美术馆、剧院、书店、滑雪场等品牌成立“生活品质联盟”，员工凭工卡可享受专属折扣。

在工作体验方面，提供远程办公（适用于行政、营销、设计等岗位）、弹性工作制等灵活的工作安排，为员工提供先进的科技工具（数字化软件、AI工具），使其享受到高效、现代的工作体验。

趋势4：AI将在酒店人力资源领域进一步深化应用，并逐步重塑人力资源生态

虽然目前AI在酒店人力资源领域的应用还处于初期阶段，渗透率不高，但是人力资源工作者对于AI应用普遍抱有积极的态度。未来，随着技术的成熟，管理者思维的调整，AI将在酒店人力资源领域进一步深化应用，在简历筛选与岗位匹配、智能面试与评估、智能陪练、智能课件和AI讲师、AI人才测评、AI智能体辅助排班、绩效评估和职业生涯发展规划等人力资源工作场景逐步渗透和展开。

将员工从重复繁琐的事务中解放出来，投入到更有价值的工作中，且通过数据驱动的智能决策辅助，让优质管理经验得以共享，形成一个更高效、更包容、更具创新力的人力资源生态。而未来的人力资源工作也将更需要“懂业务、通人性、具备AI思维，能够驾驭AI工具”的战略性人才。

以上是报告分享的全部内容，回到论坛的主题——人擎未来，其实在这个不确定的时代，唯一确定的是：人才，依然是我们最值得投资的资产。虽然AI的趋势势不可挡，但是在酒店行业最稀缺的永远是人的善意和温暖。感谢大家的聆听。

排版：王玉琪

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