说明：我们发布的系列财务共享建设案例，除特别说明外，都与令才科技无关，做案例分析仅是因为对财务共享有兴趣，偶尔给企业讲讲财务共享建设、共享运营、财务智能化的课，也是因为兴趣。案例分析的内容都来源于公开资料，实际中企业可能有调整，以企业调整后为准。
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海尔集团创立于1984年，是全球领先的美好生活和数字化转型解决方案服务商，布局智慧住居生态、大健康产业生态和数字经济产业生态三大赛道，在全球设立了10大研发中心、71个研究院、35个工业园、163个制造中心和23万个销售网络。2024年，全球收入为4016亿元，同比增长8%，全球利润总额为302亿元，同比增长13%，全球员工数超过13万。
旗下有海尔智家、雷神科技、海尔生物、盈康生命、上海莱士、新时达、汽车之家、众淼控股等8家上市公司，海尔智家位列《财富》世界500强和《财富》全球最受赞赏公司。拥有海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、Fisher & Paykel、AQUA、Candy等全球化高端品牌和全球首个智慧家庭场景品牌三翼鸟，构建了全球领先的大健康产业生态盈康一生和工业互联网平台卡奥斯COSMOPlat。
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海尔集团的财务共享建设始于战略转型需求，形成与集团战略深度适配的财务体系。
第一阶段：理念引入与共享体系搭建（2006-2012年）
2006 年，海尔集团正式引入财务共享服务理念，开展财务组织变革，率先在青岛各营业单位的核算中心进行物理集中，统一会计数据标准、编码规则及核心流程，实现基础核算业务的初步聚合。
2007 年，在青岛成立财务共享服务中心，将财务人员“三分”为业务财务、专业财务和共享财务，启动SAP/ECC信息技术平台建设，制定统一的海尔GAAP会计准则，从组织与系统层面奠定共享基础。
2008年，构建核心业务框架，将共享平台细分为会计与资金两大平台，下设12个功能中心，明确标准化流程，实现核算与资金管理的专业化分工。
2011年，向各地子公司吸纳高级会计人员，与集团中央的项目团队共建财务共享项目小组，采用“人单合一”模型构建网络化的共享信息平台。
2012 年，采用试点先行、逐步推广的方式，直至财务共享中心在集团内全面运行，凭借成熟的运营体系获英国皇家特许管理会计公会（CIMA）认证，获评“年度最佳财务共享中心”。
第二阶段：规模化运营与全球化拓展（2012-2016年）
2012年12月26日，海尔集团宣布开始进入网络化战略阶段，着手实施全球财务共享。
2014年，升级“海尔云”平台，建立“云+端”全球财务共享服务模式，推出“云抢单”“云对账” 等特色功能，实现跨地域资源调配与实时协同。
2015 年，随着“人单合一1.0”升级为“2.0共创共赢生态圈”，财务共享同步迭代，强化对小微创业平台的赋能支持，建立适配自主经营体的财务服务体系。
2016年，海尔完成对美国通用电气（GE）家电业务并购后，财务共享中心推进全球业务整合，适配不同国家会计准则与税收政策，将标准化流程与本地化需求结合，支撑海外业务平稳过渡。
第三阶段：数智化转型与生态化升级（2019年至今）
2019 年，海尔进入“物联网生态品牌战略”阶段，财务共享向数字化智慧共享服务中心转型，构建覆盖创客、小微等多场景服务能力，推动业财税一体化率提升。
2020年，财务共享中台化转型取得突破，中国财资节获“最佳财务中台奖”，数据中台整合千万级业财数据，为决策提供精准支撑。
2022年，数智化能力持续升级，RPA机器人“海旺”覆盖80%以上重复性工作，财务共享智能化、集约化水平进一步提升。
2025年，荣获“2024中国企业财务数智化转型示范单位”奖项，以“AI+财务”的融合实践为企业数智化转型提供了可借鉴范例，为行业树立了价值创造新标杆。
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海尔集团财务组织架构
1、财务人员分类架构
图1：三类财务人员角色职能
业务财务（占比 70%）：把财务人员分散到业务终端，聚焦战略、事前算赢，通过行业洞察、绩效管理等方式，和业务人员一起显差、找路、配资源，从而驱动战略目标的达成，是业务的战略合作伙伴。
专业财务（占比 10%）：定位是赋能增值，通过资源最大化利用,为业务单元提供最佳解决方案，并基于创造的高增值参与业务的高分享，如资金、投资、税务、风控等平台，可以看作是集团内部的“四大”。
共享财务（占比 20%）：通过标准/流程/GAAP的统一、交易处理规模化管理、业务流程标准化管理,提升信息整合与交易处理效率，形成集团的数据管理资源池，发挥数据资产的价值。
2、核心业务平台架构
海尔集团把财务共享服务平台分为会计平台和资金平台两大部分，并根据共享中心的交易处理特性及业务循环，在两大平台之下细分12个功能中心，功能中心下又细分120多个流程，将海尔财务共享打造成为一个开放的、工序间定期轮换的、专业化的财务核算组织。
图2：海尔财务共享组织架构及功能设计
会计平台是集会计核算、会计监督和财务管理为一身的综合性业务管理系统，主要负责质量管理、费用稽核、资产核算、往来清账、总账报表、税票服务、收付服务、税务申报、海外会计等 95%以上的会计工作；资金平台是以海尔资金为核心的专业化财务服务平台，主要负责企业融资、资金运营和金融风险管理。
上述两个平台下的每个功能中心根据业务效率定岗定编，各岗位按统一的操作流程与标准进行业务处理，保证同一交易事项在同一组织内按照标准化流程规范操作，实现了财务共享服务的规模效应和协同效应。
而随着会计核算、资金清算等基础业务分别转移到这两个大平台下，并采用规范化操作完成，实现了财务信息的高效传递，提升了资源的使用效率和收益，能够释放出更多的人力物力，200多人也能承接当年的1800多人才能完成的核算工作。
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海尔集团数智财务共享体系建设
海尔集团以AI为核心驱动力，聚焦服务、赋能、创新，在数智化转型中实现多维度突破，构建“1通道+6朵云+2保障”的完整架构，全链路打通业财数据，实现数字化协同。
“1通道”指海尔自主搭建的商互通平台，统一服务入口、编排财务服务，以组装方式提供数字能力。“6朵云”指打造以票税云、费用云、结算云、报表云、解析云和审计云为核心的中台体系，实现自驱开票、智能稽核、智慧月结等全流程智能化服务，全面提升用户体验；“2保障”指的是技术和人才体系，这两个基础保障体系为海尔数智财务共享体系的目标落地与高质量运营提供有力支撑。
2025年最新资料显示，海尔集团构建“1355”智能财务应用体系，创新打造财务智能化运营新模式，驱动业务场景及流程智能化重构，以“财务价值链重构，引领AI驱动进化的智能财务新生态”为一个目标愿景，锚定“服务员工、面向业务、支持决策”三大主线，通过“横向五级演进路径+纵向五维能力体系”的“5+5”框架，实现财务全场景智能化重构。
图3：海尔集团“1355”智能财务体系全景图
3大核心主线：通过AI在82个应用场景的深度渗透,推进财务智能化重构进程，加速组织基因的转化。服务员工层面，涉及员工日常报销、商务差旅、公务出行、个税申报、培训学习、增值激励等多个场景；面向业务层面,涵盖会计核算、税务筹划、外汇管理、跨境交易、资金管理、融资活动等多个业务场景；面向支持决策层面,包括风险管控、数据分析、信用管理、并购管理、政策解读、辅助决策等多个场景。
“5+5”推进框架：横向五级演进路径遵循业务流程洞察、智能化辅助、智能化替代、智能化增强决策到企业运营全智能的脉络，逐步实现AI智能技术在业务流程的深度渗透；纵向五维能力体系涵盖AI知识管理、会计处理、流程赋能、分析预测到管理决策，形成覆盖财务全职能的智能能力矩阵。二者相辅相成，推进业务流程的认知重构与智能能力的进化跃迁。
在具体智能化应用中，应付场景通过六大智能体协同，实现从发票解析到付款记账的端到端自动化，解决人工填写耗时长、审核标准不统一等痛点；风控场景打造“智鉴・风控哨卫”智能体，通过智能分析、规则推荐与推演，实现风险全链路智能化处置，识别准确率显著提升。在该体系驱动下，财务流程自动化处理效率大幅提升，AI全链路合规检查降低风险隐患，数据驱动的决策分析为业务提供前瞻性支持；财务人员从基础操作转向模型训练，形成“人-AI”协同进化的新范式，推动财务职能从成本中心向价值中枢进化。
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海尔集团财务共享中心建设成效
2025年8月，海尔集团副总裁邵新智在媒体专访中提到财务共享平台的成效时，总结如下：
第一，提升效率、降低成本
海尔通过财务共享平台实现了财务流程的集中化、标准化与智能化，同时，平台基于完善的数据能力建设，引入AI（人工智能）大模型训练财资垂域模型，在费用稽核场景率先落地“稽核数字员工”，实现自主审核报账单据。整体来看，平台通过数字化和智能化的建设，将财务交易处理效率提升50%以上，财务运营成本降低约30%。
第二，强化业财融合
财务共享平台以“六朵云”体系为抓手，实现了财务与业务的数据实时共享与流程协同。例如，结算云通过整合银行资源，支持多渠道支付，不仅提升了结算效率，还为业务部门提供实时数据反馈，使其决策更为精准。
第三，优化风险防控
财务共享平台通过系统化的风险监控机制，实现财务流程异常的实时预警。例如，费用稽核模块基于预算偏差报警与系统审核功能，能够智能生成风险报告，有效控制链群财务风险并确保法人运营层面的财务合规。
围绕财务平台的技术选型与推进顺序，海尔亦积累了具有推广价值的实践经验：
在技术选型方面：财务共享平台采用“低代码开发平台+财资技术平台”的模块化组合，既可保证系统灵活性，又能快速响应前端业务需求。例如借助“商互通”平台，实现了业财对接从“多对多”到“多对一”的跃迁，同时，平台广泛集成OCR（光学字符识别）、RPA（机器人流程自动化）、AI数字员工等智能流程自动化（IPA）技术，显著提升了发票校验、资产核算、费用稽核等财务工作的自动化水平。
在推进顺序方面：财务共享平台坚持“从标准化到智能化”的路径，先统一流程和接口规范，解决各业务单元差异，再逐步引入智能化工具，迭代优化平台性能；通过“局部试点到全面推广”方式，降低实施风险，确保系统稳定与业务适配。
参考资料：
1、《财务智能化转型与价值创造——海尔集团数智财务共享体系建设实践》—宋金成—中国总会计师杂志2023年9月
2、《AI驱动财务变革的创新实践——海尔“1355”省智能财务体系构建与应用》—邵新智、陈顺发—中国总会计师杂志2025年5月
3、《高端访谈｜海尔财务：从财务转型到价值共生》—CMA官方服务号—2025年8月
4、《企业财务共享服务——以海尔集团为例》—张雨薇—老字号品牌营销，2025（04）
5、《海尔集团荣获“2024中国企业财务管理最佳实践案例”——AI+财务引领价值创造新标杆》—FIN新生态—2025年7月
6、《五年“破茧”，十年“成蝶”——海尔财务共享的前世今生》—第九届（2023 年）全国金融专业教学案例大赛—2023年
