品牌出海Paul

2017-10-01

导读：每天十分钟，在这里读懂行业

▌导读

无印良品(MUJI)最初于1980年推出，并在20世纪90年代日本经济泡沫破裂后迅速发展壮大，截至FY2017财年期末，无印良品在全球拥有821家各类型门店，覆盖全球29个国家和地区，年收入规模达到3325.8亿日元，净利润258.3亿日元，成为享誉全球的生活方式品牌。

回顾公司发展历史，无印良品的成功，既得益于其删繁就简、合理低价的理念顺应了时代消费诉求，更归功于其在产品设计、供应链把控、门店运营等维度的精耕细作。

▌无印良品成长史:删繁就简，缔造“合理低价”的生活方式

无印良品(MUJI)意即“没有名字的优良商品”，最初为日本大型超市西友于1980年推出的自有品牌，主营服饰、生活用品及杂货。

无印良品创立之初便奉行“精选材质、修改工序、简化包装”的原则，强调以合理价格提供优质商品，其简约、朴素、舒适的生活理念独树一帜，成为日本当时泡沫时代追求欧美名牌消费大潮中的一股“清流”，一经推出便广受好评，并在20世纪90年代日本经济泡沫破裂后迅速发展壮大。

1989年，无印良品从母公司西友集团中独立，成立良品计划株式会社，并于2000年登陆东京证券交易所上市。

2005年，无印良品在历经内部改革调整后重回扩张，并于当年在上海开设中国内地首家门店，加速以大中华区为核心的全球扩张之路。

截至FY2017财年期末(无印良品财年截至当年2月底)，无印良品在全球拥有821家各类型门店，覆盖全球29个国家和地区，年收入规模达到3325.8亿日元，净利润258.3亿日元，成为享誉全球的生活方式品牌。

纵观无印良品发展历程，大致可以分为成立之后的快速扩张(至2000年前后)、运营调整(2000-2005)和金融危机之后的全球扩张三大时期。

1) 删繁就简迎合时代消费理念，快速扩张成就第一杂货品牌。

1989年无印良品开始独立运营时正值日本经济泡沫顶峰，彼时在历经济大发展后，崇尚欧美奢侈大牌的高端消费热潮正逐步褪去，加之随后泡沫破裂带来的经济长期停滞，大众消费逐步回归理性，关注商品实用性而非包装的性价比消费理念重新开始主导大众消费。

无印良品所强调的删繁就简、回归商品实用本质，以合理价格提供优质商品的品牌理念契合时代消费理念;加之公司从商品企划、设计、生产到销售一体化的SPA模式(自有品牌服装专业零售商)有效把控产品质量和终端零售体验，无印良品快速扩张成为日本第一杂货品牌。

FY1996-FY2000，无印良品公司营业收入从491.4亿上升至1069.6亿，复合增速达21.5%，净利润由16.5亿上升至58.8亿日元，复合增速达37.4%。2000年8月，公司成功挂牌东京交易所一部上市。

2) 产品开发难以跟上门店扩张步伐，精细化管理调整重新上路。

20世纪90年代的业绩爆发增长伴随公司大店战略的成功推行，门店面积的扩张既满足产品开发团队新品上架成列需求，实现公司承包消费者生活方式的愿景，同时又能给消费者带来更为舒适的购物体验，即“以开设店铺带动产品开发能力”。

但早期良好的市场反馈使得管理层过于乐观，产品开发能力难以与激进的门店扩张战略相匹配:以无印良品主推的直营店为例，FY1995-FY2000，无印良品直营店平均单店面积扩大近4倍至996平米，但总商品SKU数仅扩大1.9倍至5159种，对应门店每平米平均SKU数由10.7个大幅下降至5.2个。

且高密度的产品开发需求也使得无印良品产品开发质量质量下滑，库存问题开始出现:FY2002，公司一次性清除38亿不良库存，加之低效门店关闭，当年公司净利润同比大幅下滑98%至仅1300万日元。

2001年1月，新任总经理松井忠三上任，无印良品内部运营改革开启:一方面在产品开发端引入顾客参与，强化产品开发有效性，同时对库存管理更加精细化，加速低效单品淘汰;另一方面制定员工操作指南和选店标准，精细化门店运营，提升开店成功率。

至FY2007，无印良品直营门店平均面积下降至796平米，公司总SKU开发数量创7849个新高，对应平均单店SKU数回升至9.86个水平;当年营收同比增长11.4%至1621亿日元新高，净利率维持在6.1%高位。

3) 金融危机后，以大中华区为核心，加速海外业务拓展。

走出困境的无印良品，在经营国内业务同时，推进海外布局，寻求新的业绩增长点。尤其金融危机之后，以大中华区为核心区，采用直营或合资经营方式，加速推进其海外扩张战略。

FY2012，无印良品海外新开门店门店31家，首次超过日本本土;至FY2017，无印良品海外门店达到403家，已接近日本本土门店数(418家);其中大中华区门店数达到259家，占海外总门店64.3%;海外业务营收占比同比提升，至FY2017年已达到35.3%，无印良品在全年范围内获得广泛认可。

▌无印品牌成功之道: 产品理念与时俱进，供应链建设持续优化

纵观无印良品发展历史，无印良品的成功，既得益于其删繁就简、合理低价的理念顺应了时代消费诉求，更归功于背后在产品设计、供应链把控、门店运营等维度的精耕细作。

1. 前端运营:产品理念与时俱进，场景化门店贴近用户

“因为合理，所以便宜”的产品力是无印良品核心竞争力所在。

无印良品成立初始，得益于其包装精简，设计朴素和注重商品实质的理念，迎合了泡沫经济后期日本消费者对性价比的追求:产品品质与知名品牌接轨，价格却远低于同类产品。

且在追求低价的同时，无印良品产品设计贴近生活细节，增强使用的便利性和舒适度，在不经意间制造使用惊喜，例如早期推出的可标签雨伞、不烫手的木质餐盘、受力均匀的六角形水笔等小创意产品均广受好评。

与时俱进，以全球世元素实现产品差异化。性价比和实用之外，无印良品产品设计追求国际化、当地化，将独有的传统理念与各地素材、技术结合，将产品推向世界。

以设计和原材料为核心，在全球范围内寻找“著名设计师”和“高度完善的日常必需品”，打造产品差异化竞争优势，目前已成功引入两大商品开发组群:

1) “全球·无印”(World MUJI)与来自意大利、英国等世界顶级设计师合作，产品设计中加入异国元素，并采取不公开设计者名字的方式压低商品售价;

2) “发现·无印”(Found MUJI)主要搜集世界各地的耐用生活用品，或利用当地素材，按照无印良品理念研发设计，丰富商品种类。

产品种类不但包括日本各地的和风餐具，还有印度的金属器，中国的纺织品、青白瓷和法国邮局的麻口袋等全球各地特色产品。

线上重视用户意见反馈，构建“B with C”产品研发渠道。

2000年，无印良品成立网络事业部，电商业务起步。

但从定位来看，无印良品并未将电商作为其主要销售渠道(FY2011-FY2015，无印良品线上销售占比仅为5%左右)，而是作为线下门店导流(例如发放线下门店优惠券&门店地址查询等)、用户交流服务和意见反馈和收集渠道，进而实现从用户需求角度出发，颠覆传统商品开发模式:通过官网“创造交流”栏目(现已更名为“无印良品生活研究所”)，收集用户需求痛点和产品开发建议。

公司结合用户意见定期发布拟开发新品，吸引用户参与讨论，最后参考获取的建议和问卷调查的结果，进行商品开发。

并将开发过程中采纳的用户建议和商品开发进度等定期公布，吸引用户持续跟帖关注和传播，构建起公司专业团队和普通用户共同协作的“B with C”产品研发渠道。

门店运营注重细分生活领域，打造场景式消费体验，传递生活理念。门店运营方面，无印良品着力推行场景式消费，细分人们日常生活领域，构建以通勤、旅游、饮食等为主题的独立专卖店。

从店面布局到商品挑选、陈列摆放，均呼应相应主题风格，例如主要分布在机场和高铁站的MUJI TO GO门店，即主打行李箱、洗漱用品等出差旅游相关产品。

为了将无印良品关于生活的理念更深入传递给消费者，增强消费者品牌体验与认同感，无印良品积极尝试“零售+餐饮”的业态跨界创新:

2000年，公司正式进军餐饮行业，开设MUJI Café&meal，提供来自世界各地的料理，涵盖主食、沙拉和甜点饮品等。

强调精选当地、当季的食材，以保留原貌的方式，用凸显食物本身原味的调理方法，呼应无印良品崇尚自然、不标榜品牌的精神。

2017年6月，无印良品在中国大陆开设全球首家MUJI Dinner，首次推出点餐形式的餐堂。餐厅开设在现有零售店内，并与店内已有的包括MUJI BOOKS、Open MUJI、Found MUJI等业态互动。比如，MUJI BOOKS将配合推荐以“食”为主题的书籍，Open MUJI则会开展饮食相关的讲座类活动等。