在小公司里，一个人真的可以干完一个公司的活。
我做了设计研究、做了产品经理、做了品牌、做了市场、做了运营……
有时候甚至一天之内角色切五次，连情绪的切换都来不及。
这不是我多能干（但我确实觉得自己很能干，因为别人做这个活是做需求，我喜欢做体系和做SOP）不过也反应了一个问题就是
而是责任找不到支点，流程没有被定义，岗位边界根本没存在过。
01 当经理在做执行，总监也在做执行
那谁在做规划？
在一个组织里，本来应该有分工：
经理级以上的人，负责规划、标准化、带队
执行岗的人，负责执行、复盘、优化
但在小公司里，一旦人手不足、体系不清晰、流程不成形，事情就会变成：
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于是所有人都很忙，但公司没有变好。
因为大家都在“干活”，但是没有人在“做体系”。
另一个我最近特别深刻的感受：中国的人力成本，其实很低
我最近在做调研的时候突然意识到：
中国人力成本真的很低，但我们却总把人力用错了。
举个最直观的对比：
国外找一家咨询公司做调研或策略输出，300–1000美金/小时非常常见
一份结构化报告，最少 3000–15000 美金起
而我们这里，一个月一万薪资的人，能写 4-5 份质量相当不错的文档
更关键的是：
美国人能做的，中国人基本都能做，而且速度更快。
但问题来了：
虽然我们的人力成本低、人才学习能力强，
老板却不愿意 招新人、培养人、建立梯队。
老板习惯想：
“我要招有经验的人，上来就能干活”
“我没时间带”
“提升组织能力是以后再说的事”
于是就出现了一个非常反逻辑的现象：
高经验的人在做执行，低经验的人没有机会成长。
这本质上不是“省成本”，
而是一个典型的 田忌赛马式的资源错配：
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结果就是：
公司看起来“每个人都很忙”
但组织能力根本没有增长
公司永远“靠人扛”，而不是“靠体系跑”
而这，才是小公司成长天花板的真正来源。
02 没有 SOP、没有文档沉淀，所有努力都会蒸发
举一个最典型的场景：
公司花了钱请外模拍一组大片。
结果：
照片拍了
80%的人不知道拍过
95%的素材没被使用
钱花了，精力耗了，但等于没发生。
这不是某个人的问题。
是文化的缺失、流程的失效、体系的缺位。
一家公司如果 没有SOP、没有复盘机制、没有知识沉淀，
那么再努力的执行，也只能是一次性消耗。
03 很多公司着急提升业务，却忘了提升组织能力
很多老板都会说：
“我们现在要先增长、先赚钱，之后再做管理体系。”
但现实是：
没有组织能力，就没有可持续的增长。
你今天靠人硬扛增长，明天就会因为人疲惫而衰退。
你今天靠个人经验推进，明天就会因为人员更替而归零。
组织能力，决定企业增长的天花板。
这是我在美的、Bedsure 的时候学到的，也是走到小公司后才真正理解的。
04 职场素质不是天生的，它来自“共同的语言体系”
不是所有人一来就会：
怎么拆任务
怎么设目标
怎么跨部门沟通
怎么复盘
怎么做决策
怎么带人
这些不是靠“悟性”，而是靠“体系”。
很多时候，我们以为一个人的能力，是由“悟性”“聪明”“经验”决定的。
但我越来越清晰地意识到：
同样的人，在不同体系里，会成长成完全不同的样子。
当团队缺乏方法论时——
每个人都凭感觉做事，凭记忆沟通，凭经验处理问题。
因此看起来努力，但很累、混乱、不可复制。
而当团队拥有共同的语言体系后——
目标可以被清晰表达
沟通可以减少误解成本
协作可以有步骤、有规范
人与人不再靠猜，而是靠对齐
这才是组织能力的核心。
05 那我们应该学什么？
不是学“情绪激励”，不是学“打鸡血”。
而是学 可落地、可执行、可复制的管理底层方法。
例如：
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要掌握什么 |
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| 目标管理 |
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| 问题解决 |
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| 跨部门协作 |
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| 团队角色分工 |
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| 组织能力建设 |
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当一个团队开始用同一种方法思考和沟通，整个组织的效率会成倍提升。
06 真实的转折点：
不是有人变强了，而是团队开始说“同一种话”
我在大厂时学到的一件事：
一个组织不是靠“天才员工”强，而是靠“共同规则”强。
因为：
能力是可以复制的
方法是可以教的
体系是可以沉淀的
人，是可以被慢慢变好的
关键在于你愿不愿意开始。
07 最后：
我今天不是说“我太累”，也不是说“我做得太多”。
我真正想表达的是：
当一个公司开始学习如何“组织化地工作”，
每个人的努力才真正能够累积，而不是蒸发。
一个人扛起一个部门很厉害，
但让团队每个人都能自己长出能力，才是真正的厉害。
愿我们从「靠个人扛」
走向「靠体系驱动」。
这，是我此刻最大的期待。