一、采购管理板块（核心风险：利益输送、价格虚高、质量不达标）
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自己提需求 + 自己选供应商，易定向选择关联方、抬高价格
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需求由使用部门（如生产、行政）提，供应商准入、比价由采购部负责，重大采购需成立评标小组（含财务、技术）
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自己签合同 + 自己审核，易在条款中埋 “隐形漏洞”（如无质保条款、付款周期过长）
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采购部拟定合同，法务、财务审核条款合规性（价格、付款、违约责任），审核人需在合同副本签字留痕
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自己采购 + 自己验收，易默许不合格物资入库（如缺斤少两、质量不达标）
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采购部跟进订单到货，验收由仓储部 + 使用部门（或质检部）负责，验收单需双人签字，与采购订单核对一致
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采购部凭验收单 + 发票提付款申请，财务审核 “订单 - 验收 - 发票” 三流一致，资金支付由出纳执行（审批人≠申请人）
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自己评估 + 自己决定准入，易包庇不合格供应商、排斥优质竞品
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采购部收集供应商履约数据，考核由跨部门小组（使用、财务、审计）负责，淘汰决策需报管理层审批
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二、生产管理板块（核心风险：浪费原材料、产品质量不达标、产量造假）
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自己定计划 + 自己批领料，易多领原材料（私用或浪费）
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生产计划由计划部根据销售订单制定，领料由车间提申请，仓储部按计划审批（超计划领料需生产总监签字）
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自己生产 + 自己检验，易隐瞒质量缺陷（如次品混入合格品）
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生产车间负责按工艺生产，质检部（独立于生产）按批次抽样检验，不合格品需单独标识、隔离，检验记录存档
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生产车间将产成品送仓储部，仓储部按 “生产工单 + 质检合格单” 清点数量，录入库存系统，与生产部统计数据核对
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自己处置废料 + 自己记账，易隐瞒废料收入（私吞变卖款）
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生产车间归集废料，仓储部登记废料数量，行政、后勤负责联系回收商（需比价），财务登记废料收入，三方数据核对
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自己定工艺 + 自己监督，易擅自调整参数（如偷工减料）
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技术部制定生产工艺参数，生产部严格执行，质检部定期抽查工艺执行情况（如原材料配比、加工温度）
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三、销售管理板块（核心风险：隐瞒收入、低价销售、坏账风险）
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自己维护客户 + 自己定价，易为留住客户低价销售、损害公司利益
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销售部开发客户，定价由销售部提建议（参考成本 + 毛利率），财务、管理层审批，重大合同需法务审核
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自己录订单 + 自己审批发货，易虚构订单（套取货物）或漏发、错发
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销售部录入订单，仓储部凭 “订单 + 发货审批单”（销售总监签）发货，发货单需客户签收后回传财务
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自己收款 + 自己记账，易坐支现金、隐瞒收入（如收到货款不录入系统）
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客户付款直接入公司账户（禁止销售人员代收现金），财务登记收款明细，与销售部台账核对（按客户、订单匹配）
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自己评估信用 + 自己批赊销，易给高风险客户放账（导致坏账）
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销售部收集客户信用资料，财务、风控部评估信用等级（如年销售额、过往付款记录），赊销需按等级审批（超权限报管理层）
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自己处理退货 + 自己批退款，易虚构退货（套取退款）
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客户退货由销售部确认原因，仓储部验收退货（是否完好），财务审核 “退货单 + 原销售记录”，退款需财务负责人审批
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四、财务管理板块（核心风险：资金挪用、账务造假、内控失效）
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钱账一人管，易挪用资金后篡改账目（如坐支、白条抵库）
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出纳负责现金、银行收付、登记日记账，会计负责总账、明细账核算，月末两人核对 “银行对账单 + 日记账”，编制余额调节表
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自己审批 + 自己付款，易擅自支付（如给关联方打款）
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业务部门提付款申请，审批人（按金额分级：部门主管→财务总监→总经理）审批，出纳凭审批单执行支付，严禁 “先付后批”
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自己编凭证 + 自己稽核，易编制虚假凭证（如虚增费用、隐瞒收入）
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会计编制凭证（附原始单据），稽核岗（独立于制单）审核 “单据合规性 + 分录准确性”，稽核后签字，不合规凭证退回重编
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自己编报表 + 自己审核，易篡改报表数据（如虚增利润、隐瞒负债）
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会计编制报表，财务总监审核报表逻辑（如资产负债表平衡、利润表与明细账匹配），重大调整需附说明并经管理层确认
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自己申报 + 自己审核，易漏报、错报（如少缴税款、多享优惠）
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税务会计负责申报（附申报表 + 完税凭证），财务经理审核申报数据（与账载数据核对），重要税种（如企业所得税）需双人复核
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五、仓储管理板块（核心风险：监守自盗、账实不符、物资损坏）
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自己验收 + 自己保管，易收不合格物资后隐瞒（如以次充好）
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仓储部凭 “采购订单、生产工单” 验收物资（数量 + 质量），验收人≠保管人，保管人按库位存放，录入库存系统
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领用、发货部门提申请，审批人（仓储主管、使用部门主管）签字，出库执行人凭审批单发货，与系统出库记录核对
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自己管实物 + 自己记账，易账实不符后篡改台账（掩盖丢失、挪用）
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保管人负责实物管理，台账员（独立于保管）登记库存系统，定期（每月）双人盘点（保管人 + 台账员），差异需查明原因
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自己识别 + 自己处置，易低价变卖呆滞物资（私吞差价）
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仓储部提呆滞物资清单（如存放超 3 个月），财务、审计评估处置价值，处置需管理层审批，变卖款需入公司账户
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自己保管危险品 + 自己批领用，易违规领用（如私用、外流）
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危险品由专人保管（持资质），领用需使用部门提申请（注明用途、数量），安全管理部审批，领用后登记使用记录
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六、人力资源管理板块（核心风险：薪酬舞弊、人事造假、利益输送）
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自己招聘 + 自己背调，易招关系户（隐瞒不良记录）
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招聘专员负责筛选简历、组织面试，背调由 HRBP 或第三方机构负责（核实学历、工作经历、有无违规记录）
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自己算薪酬 + 自己审批，易多算薪酬（如给自己、关系户涨薪）
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薪酬专员根据考勤、绩效数据核算薪酬，HR 经理审核薪酬明细（与考勤、职级匹配），财务负责人审批发放金额
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自己评估绩效 + 自己定调薪，易偏袒下属（如违规涨薪）
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部门负责人评估下属绩效，HR 部门审核绩效流程合规性，调薪由管理层按绩效等级 + 公司规定审批，HR 执行调整
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自己管档案 + 自己算薪酬，易篡改档案（如虚增工龄、职级）
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人事专员管理档案（入职材料、职级变动记录），薪酬专员凭档案记录核算薪酬，定期（每季度）核对档案与薪酬数据
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自己办离职 + 自己批结算，易多付离职补偿（如违规支付 N+2）
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离职手续由 HR 专员办理（工作交接、社保停缴），离职结算（工资、补偿金）由财务审核（按劳动合同 + 公司规定），审批后发放
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七、IT 管理板块（核心风险：数据泄露、系统漏洞、权限滥用）
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自己开发、运维 + 自己管权限，易留 “后门” 或给自己开超权限
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开发、运维工程师负责系统搭建、故障修复，权限管理由信息安全岗负责，权限设置遵循 “最小必要原则”，定期审计权限
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自己录数据 + 自己审核，易录入虚假数据（如虚增订单、篡改库存）
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业务部门录入基础数据（如销售订单、入库单），数据审核岗（IT 或业务主管）核对数据准确性（与原始单据匹配），错误数据需退回重录
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自己备份 + 自己保管，易丢失备份（或恶意删除备份）
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IT 工程师定期（每日增量、每周全量）备份数据，备份介质由信息安全岗异地保管（如云端 + 本地硬盘），定期测试恢复功能
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自己运维 + 自己审计，易隐瞒运维中的违规操作（如越权访问）
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运维工程师负责日常维护，安全审计岗（独立于运维）定期（每月）审计系统日志（如登录记录、操作记录），发现异常及时上报
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自己选服务商 + 自己签合同，易与服务商串通（抬高费用、降低服务标准）
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IT 部提服务商选型建议（需三家比价），法务、财务审核合同条款（费用、服务范围、违约责任），审批后签订合同
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八、固定资产管理板块（核心风险：资产流失、账实不符、违规处置）
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自己申请 + 自己验收，易买高价资产（或劣质资产）
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使用部门提采购申请（注明需求、预算），采购部负责采购，验收由使用部门 + 财务 + IT（如设备类）共同负责，验收单签字留痕
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自己管资产 + 自己记账，易隐瞒资产丢失（篡改台账）
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财务部门登记固定资产台账（型号、采购价、使用部门），使用部门负责实物保管，定期（每半年）盘点（财务 + 使用部门）
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自己申请维修 + 自己付费用，易虚构维修（套取费用）
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使用部门提维修申请（说明故障原因），行政、设备部审核维修必要性，财务审核维修发票 + 维修记录，按付款流程支付
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自己申请处置 + 自己评估价格，易低价处置（私吞差价）
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使用部门提处置申请（如报废、变卖），财务 / 审计评估处置价值（参考残值、市场行情），处置需管理层审批，变卖款入公司账户
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自己盘点 + 自己处理差异，易隐瞒差异（如丢失不上报）
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盘点由财务部门牵头，使用部门配合，盘点人≠保管人，差异需查明原因（如损坏、丢失），处理方案报管理层审批
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九、合同法务管理板块（核心风险：合同漏洞、违规签约、法律风险失控、履约纠纷）
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自己起草 + 自己审核，易忽视法律漏洞（如违约责任模糊、管辖地不利）
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业务部门（如采购、销售）按需求起草合同初稿（含业务条款：价格、履约期），法务部独立审核法律风险（如合规性、争议解决方式），审核意见需书面反馈并留痕
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自己审批签约 + 自己保管印章，易未经审批私自盖章（如越权签大额合同）
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业务部门提签约申请，按权限分级审批（部门主管→分管领导→总经理，大额合同需董事会审批），印章由行政部专人保管，用印时核对审批单，登记用印台账（谁用、用在哪份合同）
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自己跟踪履约 + 自己处理纠纷，易隐瞒履约问题（如对方违约不追责）
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业务部门负责日常履约跟踪（如到货、付款、交货），记录履约异常；法务部负责处理纠纷（如发律师函、诉讼），不直接参与日常履约，避免 “既跟踪又处理” 导致风险隐瞒
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自己管档案 + 自己借档案，易私自篡改合同条款、泄露涉密合同（如核心技术合同）
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法务部负责合同归档（分类存电子 + 纸质档，标注密级），其他部门借阅需提申请（注明用途、借阅时长），法务部审批后登记借阅记录，涉密合同需额外经管理层审批
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5. 外部律师选聘（如专项法律服务） vs 律师服务评估
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自己选聘 + 自己评估，易与律师串通（如高价聘庸才、隐瞒服务质量）
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法务部提外部律师需求（如工程诉讼、IPO），采购部、行政部参与比价（至少 3 家律所报价），服务结束后由法务部 + 业务部门联合评估服务效果（如胜诉率、响应速度），评估结果作为下次选聘依据
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十、工程管理板块（核心风险：围标串标、工程质量不达标、虚报成本、进度延误）
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自己提立项 + 自己审核，易虚报项目必要性（如重复立项、超预算立项）
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工程部、需求部门（如生产部需建厂房）提立项申请（含预算、用途），财务部（审核资金可行性）+ 法务部（审核合规性）+ 外部咨询机构（如工程咨询公司，审核技术可行性）联合审核，重大项目需董事会审批
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自己组织招标 + 自己审投标方，易内定中标方（围标串标）
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招标办（独立于工程部）组织招标（发布公告、编制招标文件），投标单位准入由第三方机构（如造价咨询公司）+ 财务部联合审核（资质、业绩、财务状况），招标办不参与准入审核，避免提前泄露标底
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3. 工程施工管理（承建方、工程部） vs 工程质量监理
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自己施工 + 自己监理，易隐瞒质量缺陷（如偷工减料、未按图纸施工）
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施工单位负责按图纸施工，监理单位（第三方，与施工方无关联）全程驻场监理，每日记录监理日志（如材料进场检验、隐蔽工程验收），关键节点（如地基完工、封顶）需监理签字确认方可进入下一环节
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4. 工程量核算（施工方、工程部） vs 工程价款审核
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自己算工程量 + 自己审价款，易虚报工程量（套取工程款）
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施工方按月 / 按节点申报工程量，工程部初步核对（是否符合进度），第三方造价咨询机构（独立于工程部）复核工程量（对照图纸 + 监理日志），财务部根据复核后的工程量审核工程款支付，避免 “量价一人审”
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自己提变更 + 自己批变更 + 自己算造价，易随意变更（增加成本、拖延进度）
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施工方、工程部因客观原因（如地质变化、设计优化）提变更申请，变更审批由监理单位（审核必要性）+ 造价咨询机构（核算变更造价）+ 财务部（审核资金）联合审批，变更后需更新合同价款，避免 “变更无管控”
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自己验收 + 自己结算，易验收不合格仍通过、虚报结算金额
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工程部组织竣工验收（施工方、监理、设计单位参与），出具验收报告；工程结算由第三方审计机构（独立于工程部）审计（核对工程量、价款、变更签证），审计结果作为财务付款（如付尾款）的依据，验收不合格不得进入结算
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补充：通用控制要求（适用于所有职能板块）
- 例外情况审批
因人员不足需临时兼任不相容职责的（如小公司出纳临时兼台账登记），需报总经理备案，且需要限定时间，同时需补充 “双人复核”（如出纳登账后由财务经理复核）。
- 定期检查
审计部门每季度抽查各板块不相容职责分离执行情况（如查采购订单、验收单签字人是否为同一人、财务付款审批与执行是否分离），发现违规及时整改。
- 岗位轮换
关键岗位（如出纳、采购、销售）每2-3 年轮换一次，轮换前需做离岗审计（核查任职期间有无违规），避免长期在岗形成 “利益闭环”。
这份清单，其实不是 “一刀切” 的模板，大家可根据规模调整（如小微企业可简化审批层级，但核心分离项不能省）。
作为审计人员，或者组织中高层管理者，一定要记住，不相容职责分离的核心不是 增加人手，而是用流程把权力拆解开，让每个环节都有监督，从源头减少舞弊风险。
2025年末：审计/内控-实务课程计划
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