从2003年至2025年，二十二年间，汇川从变频器这一单品起步，在外资垄断的夹缝中成功突围，逐步构建起覆盖工业自动化、新能源汽车、工业机器人等多元领域的产业版图，多款核心产品市场份额位居国内第一，真正燃起了民族工控业的星火燎原。
作者 | 韩华燕
版面 | 金美霞
题图 | 汇川技术官网
从筚路蓝缕到今天的规模和行业地位，汇川凭什么能够实现这样的跨越？本文将聚焦战略及营销两大维度，深入探寻：在从单一产品线向多元化产业巨擘的跃迁过程中，汇川的战略经历了怎样的蜕变与升华？其背后的营销策略又如何与公司战略同频共振，最终将技术优势转化为市场胜势？
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01
创业基因：流淌的“华为血脉”与破局之路
上世纪90年代，华为在聚焦通信主业的同时，成立了子公司华为电器，主营基站电源。由于基站电源本身基于XBT技术，华为自然延伸出变频器业务。
2001年3月，当华为已凭借220亿元的销售额和29亿元的净利润位居2000年全国电子行业百强首位的时候，任正非以一篇力透纸背的《华为的冬天》大谈公司的危机与挑战。为了应对危机，聚焦核心，华为决定剥离非核心业务。
摘自任正非《华为的冬天》
2001年，华为电气被以7.5亿美元出售给美国工业巨头艾默生。这笔交易，为华为回笼了6亿美元资金，也意外地为中国工控行业播下了一颗至关重要的火种。
当时华为实行全员持股并设置四年锁定期，被收购团队在艾默生经过2年融合历练后，于2003年股权解锁50%时选择集体创业。
02
业绩增长：从千万到三百亿的汇川速度
营收层面，汇川实现从千万到数百亿的跨越：2004年营收仅为1100万元，2010年突破10亿元并成功上市；2017年跨越50亿元；2021年逆势突破170亿元；2023年，全年营收已高达304.2亿元，年均复合增长率长期保持在40%以上。
利润层面，2019-2024年，净利润从10亿增长至43亿，五年增长超过四倍，远超同期营收增幅，反映出公司规模效应、产品结构优化和成本控制能力的持续增强。
产品地位上，截至2024年末，伺服系统国内市占率28.3%，低压变频器18.6%，两者均位列国内第一；PLC国内市占率14%，居内资品牌榜首；机器人控制系统全球市占率8.8%，排名全球第三；新能源汽车电控与电机国内市占率分别达11%与10.7%，高居第三方供应商之首。
资本表现上，自2010年以71.88元发行价登陆创业板以来，公司市值从发行时的77.63亿元增长至约1720亿元，若计入分拆上市的汇川联合动力（估值500亿元），总市值高达2220亿元。
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03
战略演进：四次关键转型与业务重构
纵观中国工控产业发展历程，尽管有多家脱胎于华为体系的企业，但唯有汇川技术真正动摇了西门子、三菱等国际巨头在中国市场的主导地位，从技术追随者成长为行业引领者，成为中国工业自动化领域最具代表性的领军企业。
而这背后，关键在于战略。正如商界恒言：“选择比努力更重要”。二十二年间，汇川的每一次飞跃，都源于在关键节点选对了方向。其演进历程，正可划分为四个决定性的战略阶段。
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单产品阶段（2003-2007）：“进口替代”的战略破局
核心战略选择：不做低价竞争者，而要做推动产业进步的公司。
2003年，汇川创业之初，中国的经济靠强投资拉动，装备制造业靠“仿造起步”。彼时国内变频器行业市场格局鲜明：低端市场内资企业扎堆，中高端市场被西门子、ABB、三菱等国际品牌垄断。大多数本土企业以“半价策略”作为突破口，试图从外资手中分一杯羹。然而，汇川的创始团队，一群出生于六七十年代、怀抱产业报国理想的“华为系”创业者。他们内心凝结着深厚的民族工业情怀，不甘于仅做简单的价格替代，而是立志将汇川打造为一家真正推动产业进步的企业。
在这一信念驱动下，汇川提出了极具洞察力的 “三个筛子”理论，以此重塑竞争逻辑：
别人不愿意做的：外资因市场体量小、投入大、性价比不高而主动放弃的细分领域；
别人做不到的：受制于研发非本土化、供应链不在中国、服务响应滞后等结构性短板，外资难以深入的应用场景；
别人想不到的：发达国家企业因技术优势心理而产生的认知盲区与战略傲慢，使其习惯于让客户适应产品，从而忽视真实需求。
图片来源：《咬住必然 勇立潮头丨汇川技术董事长朱兴明2025年度演讲实录》
“三个筛子”共同筛出的，正是汇川决心开拓的“可靠性缝隙市场”。由此，汇川将竞争维度从“价格战”升维至“价值战”，专注于为客户解决根本痛点。
在“三个筛子”的指引下，团队精准识别出外资品牌在变频器领域的软肋，聚焦 “让矢量变频技术走向平民化、大众化” 的业务方向，并明确提出四大定位：（1）品牌定位打造国内最好的变频器，让客户一想到国产高端变频器就联想到汇川；（2）客户定位聚焦中高端OEM客户；（3）竞对定位直面进口品牌；（4）价格定位比进口品牌低约10%。
产品线阶段（2008-2014）：从“点的突破”到“线的布局”
核心战略选择：从单一产品提供商，迈向综合解决方案提供商。
截至2008年，汇川在短短五年间营收已达1.94亿元，初具规模。然而，董事长朱兴明在一片利好之下依然居安思危，他敏锐地发现，工业自动化的天在变，只有单一的变频器业务，未来很难发展。当时他写了一篇文章《中国自动化未来发展之路》致以汇川全体高管，提出两个关键判断：第一，只有综合自动化产品才能在中国市场实现可持续发展；第二，伺服系统才是未来自动化的核心产品。 这一洞察标志着汇川业务方向的重大转变。
自2008年起，汇川正式启动PLC与伺服系统的研发与市场布局，立志从单一产品向综合解决方案进军。与此同时，公司确立了产品扩张的两大原则：一是技术可达，确保研发能力与产品目标相匹配；二是需求可延，依托现有客户基础实现协同拓展，提升市场导入效率。
伺服系统产品（伺服驱动器、伺服电机等）
图片来源：汇川技术官网
此后，汇川先后推出PLC与伺服驱动器，实现了从驱动层到控制层的跨越。随后，公司逐步拓展至光伏逆变器、商用车电控、工业电机等领域，成长为国内少数具备“控制 + 驱动 + 执行”综合能力的企业之一。
2013年底，汇川进一步预判到机电一体化会成为未来自动化的主流，机器人会成为未来智能制造的核心产品，而且2017年会成为机器人爆发的元年。于是2014年毫不犹豫地投入巨资进军机器人领域。
在这一系列业务拓展的过程中，2010年汇川成功登陆资本市场，以72倍市盈率发行股票，募集雄厚资金，为后续研发与并购提供了有力支撑。
系统解决方案阶段（2015-2019）：从“线的布局”到“面的拓展”
核心战略选择：构建四大业务板块，形成覆盖多行业的“面”式解决方案能力。
随着2015年全球乘用车电动化趋势日益明朗，汇川于2016年战略性切入新能源汽车领域，构建起通用自动化、电梯、新能源汽车与轨道交通的四大业务板块。
图片来源：汇川技术官网
2017年，中美贸易战改变世界经济格局。每一次危机都是新格局重构的起点，汇川敏锐捕捉到智能制造新趋势。在朱兴明看来，中国大量中小企业正面临智能化升级的迫切需求，而未来的产业竞争不再是“蚂蚁之争”，而是“大象之争”。汇川必须构建“大象思维”，通过“机器人+软件”实现柔性生产，推动差异化批量制造走向高效化，才能在智能制造赛道中持续领跑。
尽管战略方向清晰，但汇川在2017‑2019年间仍面临市值增长停滞的压力，2019年更是成为其业绩周期中的低谷。面对挑战，公司坚持战略定力，于2020年基于“数字能源将成为中国能源革命核心赛道”的预判，重新切入数字能源领域。
联合动力的动力总成产品
图片来源：汇川技术官网
同年，汇川完成新能源汽车动力总成、电机、电控等核心产品的平台化升级，成功进入理想、小鹏、小米等造车新势力供应链。随着新能源汽车市场渗透率快速提升，子公司联合动力驶入增长快车道，营收规模从2021年的29亿元跃升至2024年的160亿元，年复合增长率超过70%。
在此过程中，汇川从一元模式（聚焦产品）转为二元模式（聚焦产品+客户）实现了从产品运营到客户运营的深刻转变。公司与客户“从简单的交易关系走向行业定制、客户定制和联合开发，与战略客户实现战略共享”。2020年8月27日，汇川上市十周年之际，市值突破1000亿元，标志着公司正式迈入新的发展阶段。
生态战略阶段（2020年至今）：从“面的拓展”到“体的构建”
核心战略选择：进入生态时代，打造“云边端”一体化解决方案平台
2019年，汇川提出前瞻判断：未来三到五年，中国企业将经历“K型复苏”，只有“大而强”与“小而美”两类企业能够持续生存，中间地带的企业将面临出局。强者恒强的逻辑在于平台资产化带来的资源集聚效应，用户追求资产归一以提升效率，平台则通过用户增长与快速迭代强化品牌竞争力，二者形成正向增强回路。
基于这一认知，汇川技术正式开启生态战略时代，将业务重心全面拓展至工业软件领域，致力于打造云边端协同的物联网解决方案平台。公司围绕工业生态体系构建，将业务聚焦于工业软件平台、应用型软件平台、硬件产品矩阵三大战略方向。
图片来源：国金证券《工控&电梯筑基、电车贡献弹性，机器人构建远期空间》
2022年后，面对俄乌冲突带来的全球格局重构，汇川将外部环境的不确定性特征归纳为三大趋势：第一，双循环，把握国内国际双循环下的市场机遇；第二，国产化：抓住国产化替代的历史机遇；第三，K型复苏：明确向“大型科技企业”目标迈进。基于此，汇川将全球地缘政治与经济格局的重塑视为国际化拓展的重要窗口，以“逆向思维”积极布局海外市场，实施双轮驱动的出海策略：
行业线出海：借助在中国市场服务跨国公司所积累的行业定制化解决方案（如空调制冷、空压机、电梯等），向其海外分支机构进行复制与延伸。
借船出海：紧随出海的国内龙头企业，作为其核心供应商协同拓展国际市场。
经过多轮战略演进，汇川已在产品层面实现三大突破：第一，产品线覆盖制造业全部门类；第二，具备光、机、电、液、气全要素控制部件与解决方案能力；第三，成为全球极少数、中国唯一一家完整掌握“云‑边‑端”架构的全套数控系统解决方案的企业。
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04
营销变革：战略契合的客户覆盖体系
与传统企业依赖资金投入与渠道扩张的营销模式不同，汇川技术在二十二年的发展历程中，构建了一套与其战略节奏高度契合的营销体系，历经四个阶段的持续演进，每一次转变，均伴随深刻的挑战与抉择。
单产品阶段：技术应用营销，破局外资垄断
在进口替代稍微进入纵深时，汇川遇到了与国产同行一样的难题，答应客户40%以上的价格优惠，才有突破的可能性。面对这一现实，汇川在2005年从未来的品牌定位、现金流安全、团队能力打造三方面考量，做出关键决策：汇川绝不能走国内同行的老路，靠低价去争取可怜的生存机会，一定要找到一条不靠价格优势求生存的路子，即客户定制，帮助客户创造更多的性能价值。
图片来源：汇川技术官网
产品线阶段：方案延展营销，构建协同价值
随着产品品类从变频器拓展至伺服系统、PLC等，汇川进入产品线发展阶段，营销模式也随之从“技术应用营销”升级为“方案延展营销”。二者虽均以客户需求为出发点，但存在本质区别：
技术应用营销以单一核心技术深度解决特定行业痛点，通过展示产品性能与经济性实现市场突破，本质是产品驱动的“点式突破”。
方案延展营销则以多产品技术组合为客户提供一站式解决方案，营销重点从单一产品性能转向系统协同价值，强调提升整体生产效率、灵活性与可靠性，本质是客户价值驱动的“线式延伸”。
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为支撑这一转型，汇川在组织架构上构建了“产品线+区域”的柔性协同模式，并建立三层模块化体系，以灵活应对外部环境的不确定性：第一，产品线模块，作为前台核心，按产品类型（如变频器、PLC、电梯产品）划分。第二，专业流程模块作为中台支撑，涵盖战略规划、研发等职能。第三，基础服务模块作为后台保障，包括人力资源、财务等。
系统解决方案阶段：行业线营销，从3W到5W
随着产品线的丰富，汇川发现开展业务过程中人均利润和产值出现双降。“同一客户，伺服团队去一拨人、PLC团队也去一拨人，不仅增加了大量费用，客户体验也大打折扣，更缺乏整体解决方案的系统性思维和能力。”
现象背后是更深层次的问题：汇川长期处于以产品为核心的“运营1.0时代”。在客户端仅关注“客户是谁（Who）、需要什么（What）、何时需要（When）”这3个基础问题。这种“3W”模式本质上停留在客户管理层面，缺乏深度运营。在信息高度透明的市场中，企业差异仅体现在响应速度，最终陷入同质化竞争的长期困境。
为跳出产品运营的内卷循环，汇川将“产品为王”的一元模式升级为“产品+客户”的二元模式，果断选择做重客户运营。通过对经营现状的反思，公司识别出三大核心问题：
客户结构失衡。原有客户以容易受出口影响的低端产业为主。当次贷危机、欧债危机来临，欧美市场的消费出现问题时，这些出口企业全部受到影响。
小客户能力不够。汇川提出要将大客户作为公司强力拓展的客户群，成立大客户部，并为大客户拓展专门设计了客户拓展IPD流程。
组织架构落后于业务发展。要做大客户就要更加专业，要有专家团队，要跟大客户实现联合共创，要有一个专业纵深、优势互补的联合作战的组织架构。
图片来源：《咬住必然 勇立潮头丨汇川技术董事长朱兴明2025年度演讲实录》
基于此，汇川于2014年启动行业线运作，将客户运营的核心从“3W”升维至探寻“为什么有需求”（Why）与“还有哪些潜在需求”（What else），并通过五大关键举措系统推进：
从设备升维到产线。突破单一设备视角，全面关注客户设备组成的产线系统，理解产线架构和运行逻辑。
实施行业线管理。基于行业特性对分散客户进行聚合管理，将业务划分为先进制造、高端装备、能源工业三大战略业务单位（SBU），行业头部客户由专门的行业线团队负责。
挖掘隐性痛点。深入探究客户设备及产线运行背后的真实动机和潜在问题，发现未被明确表达的隐性需求。
构建解决方案架构。围绕设备架构、控制系统架构、传动系统架构三个核心，建立完整的解决方案体系。
夯实主数据基础。建立基于场景的数据模型，推行“业务数据化、数据业务化”理念。
在行业线落地过程中，汇川逐步沉淀出三大方法论：第一，行业线运作五大法宝：行业人脉、有竞争力方案、行业标杆客户、做透终端、行业专家；第二，大客户拓展IPD流程：专为战略客户打造的集成产品开发流程。第三，“7531”大客户拓展方法论：通过收集客户上下游、行业状态等7类基本信息；分析决策链、经营策略等5个关键要素；制定机会点、行动计划和资源3项执行方案；最终达成1个明确成果。这一整套打法不仅推动了客户运营从理念到行为的全面转型，也为汇川在系统解决方案阶段的持续突破奠定了坚实基础。
生态战略阶段：战区化运作，构建多层次客户覆盖体系
随着行业线运作的深化，汇川再次遇到难点，行业线导致团队更多关注头部客户、大量中小客户未能获得有效覆盖。由此汇川展开了战区化的运作模式，目前全国分为六大战区（华东、华南、华北、华中、东南、西部），实行双轨并行：
行业线：行业头部客户由行业线管辖，提供深度垂直解决方案。
战区线：头部之外的其他客户由战区管辖，强化区域渗透。
综合这两种运营模式，汇川能够更有效地服务不同层次的客户，以满足他们各自的需求。
与此同时，汇川进一步强化客户服务的系统能力，分为三个方面：
客户分类上，汇川以KANO模型为基础，将客户需求系统解构为基本型、期望型、兴奋型、无差异和逆向需求五类，并提出“心智阶梯”概念：兴奋需求位于顶层，期望需求居中，基本需求处于底层。要让客户满意，必须进入其心智阶梯并占领顶层位置。
汇川将客户划分为三类，并制定差异化服务策略：
创新型客户：关注TVO创造、IP保护和产品颜值，持续创新提升价值输出；
亲密型客户：重视尊重信任、品质服务与TCO优化，引导其从成本关注转向价值创造；
价格敏感型客户：聚焦价格、TCO与基础品质，强化综合成本优势教育。
KANO模型
在服务机制上，除销售团队外，为行业客户与战区客户均配置了专业的售前技术与售后服务团队，构建“铁三角”服务机制。
在数字化赋能上，2022年底，公司推出“汇服务”线上APP，该APP中的“服务商城”模块提供了设备生命周期服务、自主服务和定制化解决方案，并允许用户及时查询附近的服务网点，从而为客户提供更加便捷和全面的售后服务体验。
2024年，面对外部环境变化与内部增长需求，汇川向内推动“三变”革新：
一变：“上顶下沉”。在持续服务高端客户的同时，战略性开拓离散制造市场，通过“渠道为王、扎寨子”的网格化策略，覆盖此前未被充分服务的小微制造集群。
二变：升级战区模式。在四次营销体系变革的基础上，进一步提出“行业线+”与“狼狈计划”。行业线+是指为行业头部客户打造更具针对性的强解决方案；狼狈计划是指推动行业头部客户解决方案在战区层面的推广落地，实现“行业赋能区域、区域反哺行业”的良性循环。
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总结与启示：咬住必然，勇立潮头
顺势，是把握时代节拍。从投资拉动到创新驱动，再到智能转型，汇川精准卡位中国制造业每一次升级转折点，将企业成长融入国家产业发展洪流。
聚焦，是保持战略定力。无论是创业初期“三个筛子”理论切入细分市场，还是成长期恪守“技术可达”原则延伸产品线，汇川始终锚定工业自动化、数字化、智能化主航道。
升维，是突破增长边界。从避开价格战到开创价值战，从提供单一产品到交付整体解决方案，再到构建客户生态，汇川不断打破认知与能力天花板。
在这段征程中，汇川营销体系历经四次跃迁：从技术应用营销、方案延展营销、行业机会营销到生态战略营销。每一次变革，核心始终围绕一个原点：成就客户价值。
正如汇川二十周年时所回望的创业初心：中国有土壤，中国有需要。2025年，站在新起点的汇川，以“咬住必然，勇立潮头”为号，立志用五年时间、五大架构，攻克行业五大难题。在汇川身上，我们看到的不仅是对技术的极致追求、对客户的深度奉献，更是一份“产业报国”的赤子之心。
图片来源：汇川技术官网
中国制造已完成从仿造到自主创新的历史性跨越。面向未来，在智能制造与能源革命的征途上，以汇川为代表的产业链主企业，正秉持“推进工业文明，共创美好生活”的使命，继续向前。
这条路，汇川走了二十二年；这条路，也正引领着中国制造，走向更广阔的世界。
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