基本信息
小结
省流：产品第一，数据驱动，高频实验，避免空想
这本是最近看的一本比较经典的书，写的还是比较可以的，尽管有一些地方没有论证清楚相关性和因果性显得不太严谨，但是整本书的思想方式还是非常值得借鉴。
本书讲的是在产品已经有了“啊哈时刻”的前提下，如何构建团队、通过高频的实验带来快速增长。这个前提非常重要，首先要确认你的产品已经为客户带来了一些不可或缺的价值，才能进入后面的步骤，否则可能适得其反，而且流失的客户想再次获取就会变得极为困难。
首先确保产品力——寻找啊哈时刻
一个有意思的洞察是，啊哈时刻可能和你最开始脑海里设想的并不一样，它可能来源于用户自己。尽管我们在设计产品时脑子里会有一条用户的行为路径，但最终用户的表现可能和你预期的并不一致，这也解释了我们为什么要经常性的去进行一线的调查和访谈，而不是坐在办公室遐想软件的功能。
主动寻找想法和灵感
他们不让创造力成为一种偶然——他们通过试验破解创造。
形成一个好想法的最佳办法是提出很多想法。
今天就全力执行的好计划胜过明天的完美计划。
这是我在本书中摘录的很喜欢的三句话。我们不能被动的等待灵感降临，我们需要主动思考新的想法。事件的发展不可预测，没有捷径，实践检验一切。
关于计划和行动的平衡
马云说没想清楚不要乱搞，但扎克伯格说没有一个人能在做之前完全想清楚（
对于耗时耗力的测试，团队应当通过严密的论证将风险降到最低，并且在开展规模更大、风险更高的试验的同时也应运行一些更稳健的测试。
我的想法是，计划应当占事情总工作量的30%左右的比例。如果一件事情需要团队投入半年的时间，那么花两个月时间讨论设计打磨方案也不为过。如果只需要花一两天的时间，就直接试试再说，没必要浪费时间去反复讨论和打磨。
有些信息需要通过行动才能获取，该bet的时候check是没有用的。
关于产品设计
当你专注于创造原生病毒时必须遵循产品开发的基本原则——要让分享产品这种体验变得不可或缺，或者至少让这种体验尽可能便捷、舒心。
尽可能将分享产品变成一种用户自驱的行为，用推力而不是阻力。同时产品如果具有网络效应（用户基数越大，用得就越好），本身就是一个非常好的构建循环的方式。
如果这个产品明天就无法使用了你会有多失望？
这是一个关键的灵魂拷问，能够很好的评价用户对产品的依赖程度。
另外分享一个有意思的做法：
要减少阻碍用户迅速体验“啊哈时刻”的摩擦，最大胆的做法是翻转漏斗(flip the funnel)。也就是说，在邀请访客注册之前先让他们体验产品带来的乐趣。
尽管在实践中已经有过一些下意识的做法似乎和这个理念贴合，但是“翻转漏斗”这个名词还是第一次听。感觉在游戏中比较常见，通过一些容易上手的操作快速凸显核心价值，然后再让你注册。
本书还提到一个关键点——定价也是产品的一部分，定价本身也需要实验。
另外，这本书毕竟还是生根于国外的互联网市场，在中国还是要走中国特色产品化路线，在获客、定价、触发等渠道上，都应该适当调整，选择不同的方式（比如发邮件在国内就不会有什么作用）。
摘选
推荐序 以有限的资源获得最大限度的成长
2025/08/07 发表想法
需要花时间主动去思考病毒式传播的方式，等灵感是等不来的
原文：事实上，腾讯的财付通确实在微信出现之前一直做得不温不火。这样的工具怎么制造病毒式传播？听起来不容易，但我相信大家对后来的过程其实都很熟悉，那就是微信红包！
译序 让数据驱动增长
我们的团队从硅谷回到中国开展业务以后，在增长黑客这个领域里看到中美之间仍然存在四个巨大的差异：第一，是否对数据的巨大价值有深刻的认知；第二，是否掌握数据驱动的体系和方法；第三，是否运用数据指导各个业务部门的运营；第四，是否善于利用分析工具代替人力。
前言 低成本、高效率的精准营销
2025/08/08 发表想法
挺好，我觉得对于员工的管理也可以问这个问题
原文：这个调查只问了一个非常简单的问题：“如果你无法再使用Dropbox，你将有何感受？”用户可以选择“非常失望”“有一点失望”“不失望”或者“不适用——已经弃用产品”这几个选项。（我之所以这样设计这个问题，是因为我发现询问人们是否满意并不能提供有意义的信息，与满意度相比，失望度能更好地衡量用户对产品的忠诚度。）
设立一个跨职能团队或几个团队，打破营销和产品开发部门之间传统的筒仓，凝聚公司人才。 • 进行定性研究和定量数据分析，深入了解用户行为与喜好。 • 迅速产生新思路并进行测试，根据严格的指标对试验结果进行评估并采取相应行动。
一家公司如果能在产品售出之后对产品保持关注，就意味着“这家公司客户关系的重心从销售这个一次性的交易转移到了逐渐将客户从产品中获得的价值最大化上”
2025/08/09 发表想法
interesting
原文：最近麦肯锡发布的关于上市软件公司的研究报告指出，营销投资和增长率之间没有任何相关性，完全没有。富尔奈斯营销集团(Fournaise Marketing Group)关于CEO对传统营销看法的研究发现，“73%的CEO认为市场营销人员缺乏业务可信度，对效果的关注不足”，“总是在要钱，却很少能够解释清这笔钱能带来多少额外的业务”。
第一章 搭建增长团队
2025/08/09 发表想法
真是太可怕了
原文：产品经理会告知市场经理即将发布的新产品或新版本，之后市场团队便负责所有的营销工作，也就是说营销工作完全没有产品研发人员的参与。
产品团队对于为何很多用户没有升级到专业版App有很多猜测，但是看到用户对安娜贝尔提出的问题的回复之后，他们大吃一惊。出现频率最高的回答是什么呢？是用户完全不知道专业版的存在。产品团队感到难以置信，他们以为他们已经对免费版的用户进行了大力的专业版推广，但显然他们失败了，连最活跃的用户都没有注意到专业版的存在。
2025/08/09 发表想法
很酷的发现机会的方式
原文：打造一个专属于专业版的功能，当App检测到用户手机电量只剩不到35%时便自动关闭耗电的后台文件传输。他们在免费版App里推广这一功能，当用户电量不足时，App便会提示他们专业版提供这个功能，吸引他们马上升级。这个新功能十分受用户欢迎，也使公司收入增加了47%。
2025/08/09 发表想法
是的。我认为提出一个正确的问题远比找到解决方案要更困难
原文：简言之，工程师和产品设计师有能力找到满足客户需求和喜好的方式，但是他们往往并不知道客户需要什么、想要什么。
2025/08/12 发表想法
有反馈能改进是最关键的，类似pdca
原文：这一过程是一个持续的循环，由四个主要步骤组成：(1)数据分析与洞察收集；(2)想法产生；(3)排定试验优先级；(4)试验执行。在第四步完成之后重新回到数据分析阶段，评估试验结果并决定下一步行动。在这一阶段，团队将确定产生了初步成果的试验想法，并进一步完善，而对于结果差强人意的试验想法，则直接抛弃。通过循环往复地推进这一过程，增长团队将不断积累大大小小的成功，创造一个不断改进的良性循环。
2025/08/12 发表想法
不同背景的碰撞带来不同的创意。
原文：如果没有工程师的参与，我们很可能不会想到这个办法。
人员分工
如果没有明确且坚定的高层意愿，增长团队将会在公司中处处受阻，陷入低效、僵化的形式主义和地盘之争。在创业公司，如果创始人或CEO本人不直接领导增长团队，那么团队就应该直接向他/她汇报。
2025/08/12 发表想法
我喜欢这样的团队
原文：增长团队还为产品团队提供支持，当产品团队遇到困难时，增长团队会像特警部队一样空降过来帮助他们发现产品优化和增长的机会
第二章 好产品是增长的根本
2025/08/13 发表想法
有意思的点。这是说，类似无心插柳柳成荫？或是在做了一些尝试之后，才能在磨合中发现客户真正需要的核心价值点？
原文：最后，值得强调的一点是，创造了核心价值并不意味着我们一定能够正确定位核心价值。像我们这样开发并推广新产品的人常常都会以为我们知道客户会喜爱我们产品的哪一点，但事实上我们以为的往往都是错的。有时候产品真正的核心价值可能完全不同于我们最初在产品愿景中所设定的，它可能是在产品推出之后才加进去的某个功能或用户体验。
有时候你能够取得暂时的病毒性增长，但是如果想要维持长期的用户增长，首先必须有个好产品。我们认识到，我们必须改进产品，吸引用户每天打开它。不能只做一个人们偶尔需要的工具，而是要打造一个社区。
2025/08/13 发表想法
很好奇：在这样一个应该是偏长期的产品改进的过程中，城市搜索是没有注意到竞争对手的变化吗？还是注意到了却忽视了？很想听失败者的访谈
原文：与此同时，它的主要竞争对手城市搜索却变得不值一提，并且在2010年被合并到了城市网络媒体(CityGridMedia)之下。
例如，推特在创立初期时一度难以维系增长，直到它通过大量的用户数据分析发现，那些很快关注了30人以上的用户比其他用户活跃度高得多，而且更有可能留下来成为长期客户。之后推特增长团队便深入挖掘为什么关注30个人会成为一个拐点。他们发现，能够持续地看到感兴趣的人发布的状态和更新正是这些人的“啊哈时刻”。而关注30个人恰恰提供了持续的更新，使推特成为这些人眼中不可或缺的服务。
2025/08/15 发表想法
就像前文说的，啊哈时刻可能和你最开始脑海里设想的并不一样。它可能来源于用户自己。
原文：所以在确定产品是否具有令人惊叹的潜力时，关键的一步是通过挖掘用户数据与反馈，以寻找那些真正热爱你的产品的用户，然后分析这些用户在使用产品时有哪些相似之处，从中摸索他们从产品中所获得的其他用户可能没有获得的价值。
如果这个产品明天就无法使用了你会有多失望？
1.如果本产品无法使用了，你会用什么替代产品？a)我很可能不会用其他产品b)我会用：______2.本产品给你带来的主要价值是什么？3.你向别人推荐过本产品吗？a)否b)是（请说明你是如何描述它的）4.你认为哪种人最能够从本产品中受益？5.我们该如何改进本产品以更好地满足你的需求？6.我们是否可以通过邮件跟进，邀请你对回答做出进一步说明？
成为不可或缺的产品
2025/08/15 发表想法
很有意思！在这个时机上，将时间投入到一线信息的获取上更有价值
原文：但如果你发现产品还没有实现不可或缺性，那么你需要做的第一件事就是别再思考一个看起来再正常不过的问题：有什么你还没有使用但是可能会使产品更具吸引力的功能？虽然听上去在办公室里用白板和最聪明的员工讨论改进产品的想法是解决问题的正确方式，但请相信我们，这个直觉并不会对你有所帮助，你需要做的是和用户交流，并且是与前面提到的调查相比更深层次上的交流，以便了解阻碍你的产品成功的真正因素和障碍是什么。
2025/08/16 发表想法
不只迷信互联网传播
原文：正如其品牌与社区增长黑客丹尼尔·马维尔所说，Etsy“做了很有意义但是常常被人忽略的一件事——从互联网上走下来”。
Tinder团队做出了一个聪明的决定，既然用户是区域性的，那么他们的增长计划也应该是区域性的。他们决定先锁定大学的兄弟会和姐妹会，因为这些社团之间的联系十分紧密，这可以帮助他们迅速推动口碑传播，
Pinterest增长团队的工程师为了大幅提高试验速度开发了Copytune机器学习程序，用30种语言的副本向用户发送无数封邮件进行测试，以提升用户留存。这正是多变量测试(multivariate test)的一个例子，即不仅仅是对比两个选项，而是对比信息的每一个元素的每一个可能的版本以寻找最优组合。
对于耗时耗力的测试，团队应当通过严密的论证将风险降到最低，并且在开展规模更大、风险更高的试验的同时也应运行一些更稳健的测试。
深挖数据
观察一个非常活跃的用户在你的网站上或者用你的App做些什么，或者一个本来准备下单但最后没有点击结算按钮的用户最后做了些什么。可能你会看到他正要下单时突然被跳出的促销信息吸引了过去，这样的信息对于一个用户来说可能无关紧要，但可能会引导你发现值得进一步分析和实施增长试验的领域。
2025/08/16 发表想法
相关性不代表因果吧，有没有可能设置成关键步骤后，付费转化率反而降低了呢，感觉还漏了一些关键的分析
原文：同样，商务智能公司RJMetrics的团队发现那些在试用期间使用其软件编辑图表的用户和没有尝试这一功能的用户相比，转化为付费客户的可能性要高出一倍，而且当试用用户编辑了两份图表时，这一可能性就更高了。那么RJMetrics接下来做了些什么？他们在新的使用演示中把编辑图表设成了关键一步。
所有这些重新定位的案例都说明，在投入大量财力物力开展增长攻势之前，必须要收集并分析用户行为的定性和定量数据以及他们对产品优缺点的反馈。如果这些公司在重新定位之前就展开增长攻势的话，可能今天我们就不会知道它们的名字了。
第三章 确定增长杠杆
确定增长战略和增长重点的第一步是明确哪些指标对你的产品增长来说最为重要。
不要偏离路线
如果你对自己负责的产品不能保持绝对的冷静客观，不带一丝情感，你就会犯下大错，增长也就无处可寻，因为你将无法理解哪里出了问题。
做越来越多的数据分析有时可能是一个非常有吸引力的陷阱，因为数据分析是科学的，我们会觉得自己只是为了做得更严谨，不希望在没有充分证据的情况下就开展试验，因此可能将数据分析的时间无限拉长。
关于数据的重要性我们已经谈了很多，但再详尽的用户数据也有其局限性。毕竟，即便是最为精细的分析也只能确切地告诉你用户在做些什么，而不会告诉你他们为什么这么做。
想看看在工作区域展示数据总览图会对团队工作有何影响。他发现，对每个团队所负责的指标数据的固定展示大大提高了团队提升相应指标的能力。
2025/08/19 发表想法
在实践中寻找差异性
原文：通过给用户致电进行采访，团队得到的反馈是，如果自己关注的人中超过1/3的人“回关”，那么推特就跟其他社交网络没有什么区别了，产品的特殊价值就无从体现。如果不到1/3的人“回关”，那么推特似乎就更像一个新闻网站，而可供选择的其他新闻网站实在是数不胜数。只有达到1/3这个比例的时候，推特所具备的独特价值——让人们及时了解他们的圈子发生的新鲜事——才能清晰地展现在用户面前。
2025/08/19 发表想法
感觉单看前面的论证并没有那么显然
原文：结论很明确：关注别人的用户数和被关注的用户数是驱动增长的关键杠杆。
第四章 快节奏试验
请记住，增长黑客的巨大成功往往来自一连串小成功的累加。一点一滴的认知学习都会带来更好的表现，催生出更好的试验想法，进而带来更多成功，最终将一次次小幅的改善转化为压倒性的竞争优势。
2025/08/20 发表想法
感觉公式写错了，是比例吧
原文：安装量×月活跃用户数×消费用户数×平均订单金额×重复购买率=增长量
我们的最佳客户有哪些行为： • 他们使用了哪些功能？ • 他们访问了App的哪几屏？ • 他们打开App的频率如何？ • 他们购买了哪些商品？ • 他们的平均订单金额是多少？ • 他们在一天中的什么时间下单？通常在哪些日子下单？
我们的最佳客户有哪些特征： • 他们是从什么渠道转化为我们的客户的？是广告、推广邮件还是其他渠道？ • 他们使用什么设备？ • 他们具有哪些人口学特征，如年龄、收入等？ • 他们居住在哪些地区？ • 他们距离最近的本品牌商店或其他商店有多远？ • 他们还使用其他哪些类似的App？
导致用户弃用App的原因： • 哪些屏的退出率最高？ • App存在哪些阻碍用户采取某一行动的程序错误？ • 与其他提供商相比本应用中的商品价格如何？ • 消费用户的行为中有哪些是弃用用户没有的？ • 他们从开始到弃用App的过程是怎样的？在弃用之前他们在App中花费了多少时间？
形成一个好想法的最佳办法是提出很多想法
对于假设不能只是给出模糊的原因和结果，像“重复购买的用户不够多，我们应该激励用户回购”这样的话只是对问题和努力方向的一句陈述，而假设应该是：“通过给用户提供便捷查询并回购商品的功能，回购用户人数将提高20%。”
大多数试验都应当统计不止一个指标，因为一个指标的改善有时候是通过牺牲其他指标来实现的。
2025/08/21 发表想法
马后炮一下，一个是增加了看到这个入口的用户数，而原来的情况下只有完读的客户才能看到这个入口；另外一个是用户可以预先知道我能够登记订阅，那么在看帖子的时候会更有意识的去思考要不要订阅这个事情，强化认知
原文：后来摩根提出了一个建议，即把登记邀请改到页面顶端，把它放在一个更显眼的位置。
2025/08/21 发表想法
不错的方式
原文：例如，在GrowthHackers的“Projects”系统中，团队成员可以给想法加星标，加星之后想法就会进入单独的列表中，增长负责人可以查看并在会议上与成员展开讨论。为保证被提名想法的数量在可管理范围内，我们通常限制每个成员每周最多提出三个想法。
采用99%的置信水平：很多工具都会自动设定或允许用户自定义试验的置信水平。常用的置信水平为95%和99%。虽然这二者之间4个百分点的差别看起来并不大，但是从统计学的角度来看这会产生显著的差异。95%的置信水平意味着一个“成功”的试验仍然有5%的概率出错。这意味着，每20次看似成功的试验中就可能有一次其实是失败的。而99%的置信水平则意味着100次测试里只有一次是“假阳性”。因
把试验当作试验组和对照组之间的比赛，双方打成平手时，胜利就应当属于对照组。
增长黑客的一个优点是，即便失败的试验也能在极短的时间内给团队带来重要收获。
第五章 获客：优化成本，扩大规模
扩大获客规模，首先要实现另外两种匹配：(1)语言—市场匹配，也就是你对产品优势的描述打动目标用户的程度；(2)渠道—产品匹配，即你所选择的营销渠道在向目标用户推广产品时的有效程度。
2025/08/22 发表想法
就像定位那本书说的。提到mp3会导致大家惯性用mp3去想象他，不利于新产品的心理定位
原文：他明智地决定不使用任何已经被用来形容MP3播放器及其功能的表述。他只用了一个简单而迷人的句子——“将1 000首歌放在你的口袋里”，就彻底重塑了人们对便携式播放器魅力的认知。
他们不让创造力成为一种偶然——他们通过试验破解创造。
你的增长团队在设计试验文本的时候，可以利用一些渠道来寻找很可能打动人心的文字和词组。其中一个渠道是使用用户在社交网站或者网络评论中用来描述你的产品及其优点的语言；你还可以利用前期产品“不可或缺性”调查中用户留下的评论；你甚至可以直接给用户打电话，简单询问他们如何向自己的朋友或者同事介绍你的产品及其价值，这样往往也能找到非常好的用语和表述；
2025/08/24 发表想法
原定位过于狭隘
原文：直到宝洁进行市场调查，对忠实客户使用产品的过程进行录像，才发现应该把它重新定位为常规清洁过程中使用的产品之一，可以使清洁的房间散发沁人心脾的芬芳。
增长专家将主要渠道划分为三个基本类型：病毒/口碑渠道、有机渠道和付费渠道。
初步筛选
你的产品是否能满足用户的需求或者是否能提供他们一直在网上寻找却未能找到的解决方案？如果回答是肯定的，那么那些人经常用来寻求答案的渠道（例如搜索引擎）就是理想的渠道。
成本——你预计进行此项试验将花费多少钱？ • 定向——是否容易接触到目标受众？对于试验所触及的人群，你所掌握的信息可以详细到哪一步？ • 控制——在多大程度上可以控制试验？试验一旦开始，还能否进行修改？如果试验不顺利，是否容易终止或者调整试验？ • 时间投入——团队启动试验需要多长时间？比如，拍电视广告的时间投入就比发布脸谱网广告的时间投入长许多。 • 产出时间——试验开始后需要多久才能拿到试验结果？例如，搜索引擎优化试验或者社交媒体广告的产出时间就比电台广告的产出时间要长。 • 规模——试验覆盖的人群规模有多大？例如，电视广告的覆盖范围比话题博客广告就大得多。
病毒传播是在好的包装和好的内容之间取得平衡。
当你专注于创造原生病毒时必须遵循产品开发的基本原则——要让分享产品这种体验变得不可或缺，或者至少让这种体验尽可能便捷、舒心。
任何产品的病毒性都是由三个因素决定的：有效载荷(payload)、转化率(conversionrate)和频率(frequency)。它们之间的关系可以通过下面这个简单公式来表示： 病毒性=有效载荷×转化率×频率
具有网络效应的产品在获得病毒式增长方面具有得天独厚的优势：使用产品的人数越多产品体验就越好，所以人们是愿意鼓励其他人加入的。
使用与产品或者品牌有关的信息传达十分重要。就拿Airbnb来说，它建议用户将Airbnb带给他们的当地生活的独特体验分享给朋友，而不仅仅是直白地提供现金奖励。
2025/08/25 发表想法
需要一些换位思考
原文：Dropbox，肖恩和他的团队惊讶地发现，如果在分享文件的邀请中突出在线存储空间这项奖励，转化率反而会受到影响！但是如果欢迎页面强调的是这项服务如何促进协作和文件共享，转化率就会飙升。
第六章 激活：让潜在用户真正使用你的产品
在增长黑客法中永远不要想当然地揣测用户行为背后的原因。你应该仔细研究用户行为数据，基于你的观察对用户展开调查，这样才能把精力最高效地集中在测试那些可能具有最大潜在影响力的改变上。即使你觉得自己知道激活的障碍在哪里，真实的情况也有可能令你大吃一惊。
最关键的一点是你应该全程跟踪抵达激活时刻之前用户旅程中的所有关键步骤。
诸如Kissmetrics、MixPanel、谷歌分析和Adobe Omniture SiteCatalyst这样的网站分析工具都能基于具体事件创建漏斗，并且提供各种各样富有创意并且实用的渠道可视化和跟踪工具。
2025/08/26 发表想法
很重要，大胆假设，小心求证。实施成本越高，前期调研就应越充分
原文：所以，有很多改进方法可供团队选择。但是，在他们开始试验之前，还有一个数据挖掘的工作要做：他们必须走到用户当中去开展用户调查和访问，进一步找出数据所揭示的用户行为背后的原因。
问卷调查必须非常简短且发出时必须满足两个主要条件：(1)用户活动反映出用户的困惑，例如他们在某个页面上停留时间过长，或是离开了App某个屏或者网站某个页面；(2)用户刚刚完成很多人没有完成的步骤，例如创建账户或者点击购买。这两种情况下开展问卷调查可以让我们获得宝贵的洞察，弄清楚用户为何决定完成下一个步骤，或者为何没有这样做。
对于那些浏览后就“跳出”、没有留下任何联系方式的用户，你可以设计出只有当用户的浏览行为暗示他们即将离开页面或界面时才跳出的调查问卷
2025/08/26 发表想法
怎么区分相关性和因果？
原文：他们发现，那些用工作邮箱注册的用户相比使用个人邮箱注册的用户激活率更高
我们可以从这里学到的关键一点是：你无法预知哪些试验最有效。你所能做的只是保持灵敏并且靠数据说话：根据你的发现不断调整试验，而且如果试验不像之前假设的那样有效，那就得随时准备做出调整并尝试其他方法。
最根本的一点是：没有捷径。但是，如果按照前面介绍过的三个步骤来操作，那么你就能迅速发现可以显著提高产品激活率的思路和洞察。我们再来回顾一下这些步骤：明确让用户体验到“啊哈时刻”所需的所有步骤；创建一个显示每个步骤转化率的漏斗报告并按照访问渠道对用户进行分类；对那些在流失率很高的环节依然继续使用产品的用户以及弃用产品的用户进行问卷调查和采访，找出流失原因。
消除用户体验中的摩擦
当设计师看到用户磕磕绊绊地使用自己设计的产品时，才惊讶地发现用户使用产品时竟然遇到那么大的困难。我们将大量注意力放在如何消除在线产品的用户体验中的摩擦，但其实摩擦无处不在。
新用户体验应该被当成一个独立的产品。也就是说，你需要设计一种独特的体验来吸引用户一直使用产品并看到产品带来的价值。创造独立的体验意味着在网络产品本身或者非网络产品的公司或品牌网站上创建一系列独立的页面。
新用户体验的第一个着陆页必须完成三个根本任务：传达相关性，展示产品价值和提供明确的行为召唤。
相关性是指网页与访客目的和欲望之间的匹配度：“这是他们想要的吗？”展示产品价值是指迅速并且简洁地回答访客的疑惑：“我可以从中得到什么？”最后，行为召唤为访客提供一个极富吸引力的下一步行动。
2025/08/28 发表想法
听起来很酷
原文：要减少阻碍用户迅速体验“啊哈时刻”的摩擦，最大胆的做法是翻转漏斗(flip the funnel)。也就是说，在邀请访客注册之前先让他们体验产品带来的乐趣。
2025/08/29 发表想法
事情的发展不可预测，实践检验一切
原文：团队还尝试给行为召唤配上更多文字信息以鼓励用户注册，包括插入对入住很满意的用户的评论以及一些说明注册价值的文字。结果十分出人意料，他们发现，增加文字说明竟然损害了注册率。他们分析这是因为文字干扰了用户，使他们分心。[插图]这是一种更为微妙的阻力类型。这类阻力并不会使用户感到反感，却阻止用户或访客完成你希望他们完成的行为。你只能通过试验来发现是否存在这种摩擦以及它会对激活产生怎样的影响。
2025/08/29 发表想法
ice break
原文：许多研究都表明，一旦人们采取行动，无论是多小的行动，只要不是太难，人们就会更倾向于未来继续采取行动。
人们放入产品的个人信息越多，他们对产品的忠诚度就会越高，这被称为储值(storedvalue)。就像把钱放进保险箱一样，将个人信息放进服务中会立刻让用户感到一种“所有权”，这让他们愿意继续增加并保有那个价值。
使用触发物有一个很重要的经验：接触用户的动机应该是提醒用户存在一个对他们明显有价值的机会。例如，商店App团队可以通过推送告知用户他们在购物清单中收藏的商品正在降价，或者现在有免运费的优惠活动，或者超市正在开展感恩节促销，这几类触发物对用户来说就是有价值的，因为它们契合了App的核心价值。但是，如果每周都向用户发送对他们来说不是特别有用的新产品或者产品功能介绍，就会很快惹怒用户，甚至令许多人停止接收推送或者直接把App从手机上删除。
福格根据用户动机和能力水平将触发物分为三个基本类型：协助型触发物(facilitator trigger)，用于帮助那些动机很强但能力很低的用户采取行动；信号型触发物(signal trigger)，用于帮助那些动机和能力都很强的用户沿着正确方向前进并鼓励他们重复行动；刺激型触发物(sparktrigger)，用于刺激那些能力很强但动机不足的用户采取行动。许多邮件和移动推送都属于刺激型触发物，但它们不应该是你唯一考虑的刺激型触发物。
互惠——人们更有可能因为礼尚往来而去做一些事情，无论之前别人给你提供了何种帮助，而你现在需要给予别人某种帮助。承诺和一致性——已经采取过行动的人更可能再次采取行动，无论行动的大小或者内容发生了什么变化。社会认同——当感到不确定时，人们会先看别人怎么做，然后自己才做决定。权威——人们会参考权威人士的做法来决定自己采取什么行动。好感——相比自己不喜欢或者无感的公司或人，人们更愿意和自己喜欢的公司或人做生意。稀缺——当人们担心自己会错失良机时就会采取行动。
第七章 留存：唤醒并留住用户
2025/08/29 发表想法
amzon prime应该算到获客成本支出那边；本身不挣钱
原文：相比之下，亚马逊则树立了强劲留存的黄金标杆。它的订购计划Amazon Prime在留存面大获成功，这主要归功于它的覆盖数千种商品的两日免费配送服务和许多其他的附加优惠，比如亚马逊影音和音乐流服务。
2025/08/30 发表想法
不断重新认识，很有意思的表述。产品需要简洁，但也需要有深度
原文：这个阶段最关键的地方在于让用户不断重新认识到产品的不可或缺性。
什么是好的留存
2025/08/30 发表想法
不错的思路。增加探测频率，缩短反馈循环周期
原文：正因为如此，苹果逐渐发展为不仅向客户提供设备，还提供服务。这是一个了不起的增长策略，它使苹果公司得以在新产品发布的间歇更大地挖掘留存用户的价值。
2025/08/30 发表想法
很不错的表，456月转化的用户似乎出现了一些问题
2025/08/30 发表想法
形成高频的正反馈
原文：首先，Prime会员每次购买Prime计划内的商品就能获得两个重要并且诱人的回报——免费配送省下的钱以及两日内配送带来的即刻满足感。此外，每次用户在亚马逊上购物都是在证明他们当初花99美元注册Prime是明智的，对用户而言这也是一种回报。
2025/08/30 发表想法
让用户感觉赚
原文：一个对大多数类型的产品都适用的原则是：提升回报在用户眼中的价值可以带来更大的留存。
分析显示，最活跃的一群用户一次会连续看几集节目，换句话说，他们会“刷剧”。网飞就充分利用了这种新的观看习惯。这一发现可能让团队开始考虑如何通过鼓励用户刷剧来创造一种新回报。比如，网飞一次性推出整季原创内容，而不是每次只播一集。
提供实际的、体验式的回报
2025/08/30 发表想法
回报应尽量以产品价值体现，而非金钱。这样可以促进产品的迭代，也可以增加竞争力和用户粘性，而且金额不量化就减少了对比。就像前文说的dropbox送存储空间而不是送代金券
原文：但很重要的一点是，团队不应把目光局限在金钱或者省钱这样的回报上，而是应该试验产品体验这种回报。
近年来最令人瞩目的品牌大使计划出自发展迅速的媒体公司theSkimm之手。这家公司向职业女性提供员工亲手编辑的每日新闻，目前它的日读者量已经发展到350万。要想成为“Skimmer大使”，读者需要向10个朋友推荐这个服务，这样做的回报不仅包括获得网站公开认可，还包括名牌T恤、手提包、手机壳、社交机会以及在新闻电子报中刊登生日祝福等等。
认可用户成就 所有用户都看重来自公司的认可，哪怕只是很小的认可。对用户表达认可的最佳方式是肯定他们的某种成就或行为，或者使用营销圈中称为“行为邮件”(behavioral email)的方式，也就是当用户完成了一个里程碑事件时就给他们发去祝贺邮件。比如当你走到当日第一万步时，Fitbit（一家研发和推广健康乐活产品的新兴公司）就会给你发一条祝贺推送。又如，当你跑完10英里或者完成距离最长或速度最快的一次跑步时，Runkeeper（一款私人运动记录应用）就会给你发送祝贺邮件。
如果团队想进行个性化测试可以先从触发物入手。大多数邮件营销软件都能提供各种各样的个性化选项，既可以简单到在邮件中插入收件人姓名，也可以基于用户历史行为向他们发送为他们量身定制的邮件内容和产品推荐。
第八章 变现：提高每位用户带来的收益
2025/08/30 发表想法
但相关不代表因果，还是需要一些分析和实验。说不定这样设计以后反而比例降低了
原文：比如，团队发现，90天内只购物一次的用户中在接下来的12个月里消费额达到甚至超过500美元的比例是55%，但90天内购物两次的用户这个比例是95%。因此，团队可以设计一些试验鼓励所有在90天内购物一次的用户在这期间购物两次。
优化定价
他建议，首先在用户中开展问卷调查（正如我们在讨论许多其他增长手段时所建议的那样），询问受访者哪些功能对他们而言最重要以及他们愿意为此支付什么样的价格。问卷可以按照下面这个顺序向用户提四个问题：（产品）在哪个价位会让你觉得太贵而决不会考虑购买？（产品）在哪个价位会让你觉得略贵，但你还是会考虑购买？（产品）在哪个价位会让你觉得购买很划算？（产品）价格低到哪种水平会让你开始怀疑产品质量？
许多公司感觉价格一旦定好就不能改动，而实际上正确的做法是，团队应该不断试验定价，正如他们对待其他增长环节一样。
1.这个价值度量是否与用户看到的价值相匹配？ 2.这个度量是否会随着用户对产品使用量的增加而增加？ 3.这个度量是否易于理解？
我们建议SaaS产品的增长团队至少每个财政季度测试一次定价改变，而电商企业则应该更频繁更持续地测试定价，就像亚马逊那样。这个策略叫作动态定价，它利用许多方面的数据，如存量、季节性规律、一天中的时间、顾客购买历史、使用的电脑类型等来不断调整并测试价格变化，最后找出能够带来最大购买量、实现利润最大化的价格。
2025/08/31 发表想法
我们应该保证不管怎么调整定价，对所有的客户都应该是公平和一视同仁的。不能发生在同一个时刻同一个产品对不同的用户有不同的定价这种事情（灰度实验除外）
原文：有新闻曝出内幕，那些使用苹果电脑在Orbitz上购买旅游产品的用户看到的酒店和旅游计划价格普遍比那些使用台式电脑的用户看到的价格高很多。确实，Orbitz通过调研发现，苹果用户愿意也有能力为酒店房费多出30%甚至更高的价钱，于是他们利用这个数据从苹果用户身上赚更多钱。
2025/08/31 发表想法
之前看一篇讲applovin的文章，也有提到这种拍卖模式
原文：像谷歌和脸谱网这些最大的广告平台采用拍卖模式来为它们库存中的广告版面定价。也就是说，广告主想在平台上投放广告时就会给出一个它们愿意付的价格，然后广告平台将广告位卖给出价最高的广告主（这样说过于简化了这个过程，拍卖过程其实十分复杂）。
2025/08/31 发表想法
增加不同方案之间的对比，用户心理上会去比较差量
原文：因为之前的中间选项让潜在用户能够轻松对比每种方案的价值，这让许多人觉得第三种方案其实是免费赠送网络版杂志——这太划算了！于是他们选择了价格更高的订阅方案。中间这个选项有时被称为烟幕弹套餐(decoy package)，它是驱使用户购买价位更高产品的利器。
最初，他们只提供包年和包月这两种订购计划，40%的访客选择包年计划，剩下的60%选择包月计划。扬和他的团队提出了一个假设：如果增加一个新计划，使它在功能上略逊于包年计划，同时价格也略便宜，他们就能够利用价格相对论现象驱使更多人购买包年计划。于是他们增加了一个比包年计划便宜10美元，但功能减少了很多的烟幕弹产品。结果，转化率飙升了233%，86%的访客选择299美元的包年计划。
2025/08/31 发表想法
感觉在中国要打个问号。另外这种解释是否有进行过客户调研？
原文：通过提价我们增加了产品对大客户的吸引力，因为他们想要的是同类最优产品，而不是价格最低的产品。心理学家、畅销书作者罗伯特·西奥迪尼解释说，这是因为人们将价格看作是质量的信号，这在技术和专业服务市场特别常见。
它首先免费为用户进行全面深入的网站分析，因为它的增长试验显示，这样做能让用户更愿意与HubSpot的销售人员讲话、订阅它的邮件或者向别人推荐这个品牌。
在今天竞争激烈的商业环境中，不前进就是失败。
第九章 良性循环：维持并加速增长
一旦增长团队发现有效的增长手段，就应该最大限度地挖掘它的增长潜力，而不是急着进入下一个战场。下决心取得更大成功可以让你一次又一次地赢得增长。
深挖数据金矿
增长团队应该定期进行更大胆的创新试验，而不只是局限在优化方面。这些不着边际的做法是公司最好的护身符，可以帮助它们避免常常导致增长停滞的渐进式创新。
我们相信增长黑客法远不只是一种商业战略，甚至也不是一个持续过程。它是一种哲学、一种思维方式，而且它能被任何规模的任何公司和团队所采用。