在各类商业讨论、社交平台中随处可见，总有些对SaaS模式一知半解的人，死死盯着SaaS企业财务报表上的“亏损”数据大做文章。
他们或为博取流量刻意制造争议，或为彰显自己“眼光独到”而跨界指点，也有的是为掩饰自家SaaS业务的亏损困境、用他人的亏损转移焦点，更有甚者纯粹是摆烂式否定——将SaaS企业的亏损解读为“本就正常”，进而草率得出“国内没有SaaS土壤”的结论。
到头来，不过是自曝认知短板，要么被行业甩出圈外，要么在自己的狭隘认知里原地打转。
01
SaaS为什么总给人“亏损”的观感？
不可否认，单看财务报表，SaaS企业确实常呈现亏损状态——这并非国内行业特例，海外巨头也曾如此，比如Salesforce早年也曾亏得吓人。
核心原因可从“成本”与“收入”两条线拆解，看懂两者的时间差与结构差，就能明白早期亏损的必然性：
首先看成本侧。
SaaS的成本支出多集中在前期，且具备一定刚性，短期内难以压缩。主要成本是两大块：云相关成本和运营支出。
云相关成本
涵盖云基础设施建设、日常运维开支、客户支持与客户成功团队投入。
若SaaS涉及AI功能，还需额外承担LLM推理、训练、模型托管、第三方API调用、客户定制化模型训练、用户提示处理及训练许可等成本。
运营支出
包括销售与营销（S&M）、研发（R&D）、一般及行政管理（G&A）费用，初期为了搭建产品、开拓市场，这部分投入占比极高，需等收入规模化后才能逐步摊薄。
再看收入侧。
因需要分期确认，所以报表“显少”。换言之，SaaS的收入模式与确认规则，导致财报上的收入远不及实际业务体量。
订阅制vs买断制
不同于传统软件“一次性买断、全额确认收入”的模式，SaaS是长期订阅，比如100万的合作，买断制能直接确认100万收入，但SaaS的ARR可能仅20万，收入需分摊至整个订阅周期。
GAAP收入≠全部ARR
财报披露的收入多为GAAP（公认会计原则）收入，仅确认审查期间内的对应金额，而非当期新增的全部ARR。
举例：一家SaaS公司2024年12月15日达成12万美元、12个月期的交易，当期新增ARR为12万美元，但12月仅能确认半个月的收入（12万美元÷12个月×0.5），即5000美元，后续月份每月确认1万美元。
总结一下，前期集中的高成本，叠加订阅制下“分期确认”的收入规则，使得SaaS企业在发展初期，财务报表上呈现亏损状态。本质是行业模式特性导致的阶段性现象，而非业务本身无价值。
02
SaaS及早“盈利”，就一定好吗？
不少SaaS创业者都会追问：如何尽快实现盈利？但在我看来，盈利这件事，从来不是“越早越好”。
单纯追求“短期盈利”其实并不难，核心在于调控关键变量。在不考虑客户流失的前提下，SaaS企业的盈亏平衡点与利润可通过明确公式推导：
盈亏平衡点时间：T=CAC/（ARR–ACS）其中，CAC为平均客户获取成本，ARR指单客户平均经常性收入（Average Recurring Revenue），ACS（Average recurring Cost of Service）是单客户平均经常性服务成本，涵盖实施交付、客户服务、设施运维等持续开支，T即达成盈亏平衡的周期。
利润计算公式：P=（ARR–ACS）×C–CAC×Cnew其中，C为当前总客户数，Cnew为新增客户数，P为实际利润。当P=0时企业达成盈亏平衡，超出部分才是实质盈利。
从公式可直接得出三个快速盈利的操作方向：
通过客户留存与增购提升ARR；
优化业务结构降低ACS；
提升获客转化效率压低CAC。
但通过这些调整实现的“盈利”，本质是“小富即安”的短视选择，反而会为长期规模化盈利埋下隐患。因为追求尽快盈利，是有隐性代价的。
我们知道，SaaS的单位经济学是“每客户”，而不是“每笔交易额”，只有足够大的客户规模，才是规模化盈利的前提，而早期市场份额的抢占，往往决定着终局。若为压缩成本而削减销售的投入，就意味着错失市场窗口机会。
而压缩研发、AI设施、客户成功等关键支出，将会削弱企业长期的竞争力，公司也走不了太远。
事实上，如果你观察SaaS行业头部玩家的成长路径，就会发现它们历史上都有多次“盈利”的机会，但随后又陷入“亏损”。这些企业看似反复在“盈利”与“亏损”间切换，实则是通过持续投入换取两大核心资产：高收入增速与庞大客户基数，最终在赛道中建立难以逾越的竞争壁垒。
因此，“延迟盈利”往往是SaaS企业的主动选择。
03
要命的，不是“亏损”而是“瞎干”
延迟盈利是SaaS企业的主动战略选择，但这绝不意味着“长期不盈利”都值得被理解。现实中，大量SaaS企业的亏损并非战略投入，而是“瞎干”导致的必然结果——从一开始就违背商业规律，注定无法走向盈利。
SaaS生意的核心是LTV，而非传统软件的“一锤子买卖”。这更像一只有漏洞的水桶：水位（盈利）的上涨，不仅取决于加水的速度（获客效率），更取决于漏洞的大小（客户流失率）。只有让“进水速度”持续大于“漏水速度”，且桶本身足够坚固（商业模型成立），水位才有可能稳步上升。
而“瞎干”的本质，就是既不修补漏洞，又用错误的方式加水，最终只会让水桶彻底干涸。各种急功近利的折腾，比如用高获客成本获取低质量客户，从而导致获客成本越来越高；缺少客户成功资源的投入，也会使流失率居高不下，长期不盈利也是必然。
“瞎干”虽对盈利没有贡献，但是导致亏损的最有效的方法。比如快速耗尽资金，CAC Payback周期越拉越长，最终深陷亏损泥潭而无法自拔。
写在最后
其实，SaaS行业的“亏损”从来都不该是简单的评判标签，更不该成为无知言论的流量密码。那些死死盯着财务报表上的红字大做文章的人，恰恰暴露了对SaaS订阅制本质、长期主义逻辑的认知盲区。更分不清“战略亏损”与“瞎干致亏”的本质区别。
比起暂时的亏损，不求甚解的偏见与无视规律的瞎干，才是这个行业发展真正的阻力。