胡葆森 | 分享

建业集团(ID:centralchina) | 来源

12月18日，建业集团董事长胡葆森为湖畔大学六届学员授课，与年轻企业家、创业者分享自己从商40年的商业思考。他结合企业实践，围绕战略定力、人才引进、管理平衡与创新路径等话题，系统阐述了长期主义者的经营哲学[k]。

以下是胡葆森分享主要内容：

关于抵御诱惑与战略定力

在谈及如何坚守中原市场、抵御外部诱惑时，胡葆森指出：“知大者远者不拘泥于小者近者。”他以轻资产模式为例，解释为何110多个合作伙伴愿与建业合作：关键在于“愿意吃亏”。过去五年，中原建业项目从30余个增至240多个，其核心前提是不占合作伙伴便宜，而是通过让利建立信任[k]。

他强调，愿意眼前吃亏，一是因为心中有更大更远的目标，二是对此目标充满信心。在深圳房价高达20万元/平方米、而河南县城仅五六千元的对比下，建业选择扎根县域，目标是三年后服务千万人。市值并非目标，而是坚持正确方向后的自然结果。坚守，本质是抵抗诱惑的过程[k]。

关于竞争格局与组织建设

面对“是否担心竞争”的提问，胡葆森表示，建业的十年县城布局极为艰苦，竞争对手不愿进入。因为目标不同，赛道各异，“你是奔珠峰去的，别人是奔四姑娘山去的”，自然不会形成正面竞争[k]。

他指出，战略能否落地，取决于团队是否认同价值观。建业已形成从50后到00后的“六代同心、五级联动”组织体系，支撑其“让河南人民都过上好生活”的使命。为强化信念，集团曾组织百名高管赴延安学习，借鉴组织发展的初心与使命力量[k]。

关于人才引进与战略转型

在解释为何任用投行背景的王俊担任要职时，胡葆森提出企业转型需引入三类关键人才：具备投行思维的金融人才、拥有平台思维的互联网人才、具有国际视野的高端服务人才。王俊正是在2015年建业启动“新蓝海”战略时引入的投行思维代表，负责资源整合与资本对接[k]。

关于管理中的“度”

针对管理中“松”与“紧”的平衡问题，胡葆森认为这体现管理艺术的核心。他以文旅板块投入200亿元却反思“是否过早、过多”为例，指出决策本质是长远与短期、整体与局部目标之间的权衡，没有标准答案，唯有持续判断与调整[k]。

关于能力半径与赛道拓展

胡葆森以“画圆”比喻企业发展：初心为圆心，综合能力为半径。过去28年深耕河南，近年将半径扩展至500公里，覆盖周边六省两小时高铁圈，服务人口近3亿，市场空间翻倍[k]。

随着能力提升，企业可延伸服务人群与产品形态。建业已形成涵盖地产、文旅、商业、酒店、农业的产业链，拥有三家上市公司，从单一赛道走向相关多元化，持续提升客户生活质量[k]。

关于创新动力与企业未来

当在部分城市市占率达30%甚至48%时，创新成为必然。胡葆森区分“主动创新”与“被动创新”：优秀企业因远见而主动创新，提前布局战略、组织、产品与服务；落后者则在危机中被迫变革，甚至被淘汰[k]。

他认为，企业家的特质在于前瞻性判断，能在风险显现前完成创新准备，这才是企业可持续发展的根本保障[k]。