“想要提高销售效率，就需要从上至下进行目标管理。”[1]

作者：唐素姣，新零售商业评论编辑

被誉为“阿里铁军”的中国供应商直销团队，曾以人均收入不足800元的投入创造了年销售3000万元的业绩奇迹。这支团队不仅支撑了早期阿里巴巴的现金流，也奠定了B2B销售组织管理的底层逻辑[1]。其核心方法论由中供铁军元老、首任阿里军校校长李立恒系统提炼，并应用于当前企业增长实践。

李立恒在阿里十年间，历经8年销售实战与2年教学，完整见证了中供铁军从草创到体系化的过程。2011年离职后，他投身创业与投资，并通过“铁军销售组织增长训战营”课程，将阿里销售管理体系输出给众多企业[1]。

没有目标，一切免谈：从“定”到“分”的目标管理体系

许多企业销售效率低下，根源在于老板、管理层与一线销售人员目标错位。销售是高度结果导向的行业，必须通过精细化目标管理提升整体人效[1]。

李立恒提出目标管理三步法：定目标、拆目标、分目标。首先，依据公司战略、市场环境及行业对标，按照SMART原则设定具体、可量化、有时限的目标[1]。其次，将年度目标逐层拆解为季度、月度、周度乃至每日任务，确保执行路径清晰。

最后，目标需分层落地：高管承担经营与收入指标，中层聚焦月度业绩，一线销售则以日为单位完成过程性指标，如客户拜访量、有效沟通数等[1]。如同《西游记》中唐僧团队的角色分工，明确职责才能形成合力。

业务与组织：构建可持续增长的销售架构

企业在扩张过程中常陷入“招人—流失—再招人”的恶性循环，根本原因在于组织能力薄弱。杭州诺顿电子面临团队疲软、干部断层问题，正是典型写照[1]。

李立恒指出，体系化建设第一步是厘清业务底层逻辑：公司是谁？为谁创造何种价值？产品和服务的核心竞争力是什么？唯有清晰定义业务本质，才能搭建匹配的组织结构[1]。

第二步是构建高效组织形式。阿里中供铁军借鉴蒙古军队“十夫长”制度，采用小团队管理模式，确保管理幅度合理、执行高效[1]。现代企业可根据规模选择不同模式：初创企业适用敏捷型单元；产品复杂的企业可采用产品型组织；客户导向型企业则适合“夫妻店式”AB分工。

组织结构并非一成不变，应随企业规模（人员与业务）动态调整。阿里“大中台、小前台”的扁平化架构，正是应对庞大业务体系的高效解决方案[1]。

心中有“数”：数据化管理驱动科学决策

传统企业管理常依赖经验判断，“拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍大腿后悔”现象普遍[1]。而数据化管理则提供客观依据，实现从感性驱动向科学管理的转变。

满屋研选曾因CRM数据失真导致管理失效，根源在于依赖人工录入且缺乏监督机制[1]。李立恒强调，数据录入必须真实准确，可通过专人负责、奖惩机制保障数据质量，形成管理闭环。

销售数据分为初始数据（来访量、成交量、客单价）与转化数据（转化率、人效、坪效、有效拜访量）两类[1]。企业应根据自身模式挖掘关键指标，避免盲目照搬。

数据分析可及时暴露问题。阿里高管每日召开早晚会，通过颜色标注异常数据，迅速定位区域问题并推动改进[1]。同时，过程数据（如电话时长、拜访频率）的沉淀有助于建模优化，提升整体销售效率。

例如，通过分析发现8分钟通话转化率最高，即可指导电话团队优化沟通节奏，避免资源浪费[1]。正是这些基于数据的微小调整，最终累积成显著的业绩差异。