海底捞多品牌战略：培养“超级店长”
从单店到多管店的转型
2025年元旦，敏姐开始管理西安大融城的三家海底捞门店，成为多管店店长。这是海底捞推出“红石榴计划”后的新变化。
过去半年，海底捞孵化了多个副牌，包括焰请、小嗨爱炸、从前印象等，已开出近50家店。主品牌增长放缓后，海底捞通过发展第二品牌拓展市场，而店长是多品牌成功的关键。
内部创业与风险承担
海底捞优先选择元老级员工担任新品牌1号位，杨华便是典型案例。2022年她创立焰请烤肉铺子，享有股权激励和多次创业机会。
海底捞支持创业者大胆尝试，即使失败，公司承担主要损失。多品牌开店数量取决于人才储备和优质店铺资源。
多管店店长的选拔与考核
敏姐这样的店长需满足两个条件才能获准管理多家门店：负责的海底捞门店考评达到B级，并培养出一支预备团队。
海底捞沿用四色卡考核机制，注重服务、卫生、食品安全等均衡指标。多品牌同样采用此体系，确保服务质量一致。
激励机制与收入来源
多管店店长享有前三个月权责豁免权，盈利期内可直接分润。此外，他们可通过培养徒子徒孙实现额外收益。
海底捞设计了独特的分润体系，店长不仅能从自管餐厅获利，还可从直系徒子徒孙管理的餐厅中分红。
人才培养与行业借鉴
海底捞致力于培养“超级店长”，在一个区域市场放大基层管理者能力。星巴克和肯德基等国际品牌也在探索类似模式。
海底捞多品牌战略基于自身供应链体系展开，如焰请与火锅供应链有重合互补优势。2024年底，“红石榴计划”首次线下预备大会吸引了众多店长报名。
核心竞争力：人才
海底捞认识到人才是企业发展的关键问题。通过系统培训和激励机制，海底捞力求激发每位员工潜力，推动多品牌战略成功。
