爱马仕大多数包包的价格在4万至20万元之间，热门款还需额外支付1:1.5-1:3比例的配货，二手市场甚至能卖出显著溢价，限量稀有款的价格超过50万也不足为奇。

面对这么昂贵的价格，消费者却依旧心甘情愿为其买单？这份“反常识”的吸引力，其实有三个核心。

首先是是两百年文化资本的深厚积淀，

其次是难以复刻的手工工艺壁垒与极致稀缺性，

更深层的，则是独树一帜的反营销战略与品牌符号体系。

01

百年家族传承与品牌历史

1.爱马仕的诞生：从马具工坊到顶奢品牌

爱马仕的故事始于1837年的巴黎。19世纪汽车尚未面世，大部分居民都饲养马匹，贵族们的出行主要依靠马车，仅巴黎就拥有超过7万匹马。

而「人靠衣装，马靠鞍」，马鞍和马具和服装一样，是贵族们展示实力的重要装备。

左：爱马仕创始者蒂埃利·爱马仕的照片 

右：位于福宝大道24号的爱马仕店铺，1880年

凭借独创的“马鞍双缝线”工艺，工坊很快赢得口碑，甚至成为拿破仑三世的御用供应商，这一开端不仅奠定了品牌极致工艺的核心基因，更让耐用与精致成为刻在爱马仕骨子里的标签。

随着时代变迁，爱马仕逐渐从马具领域向更广阔的生活场景延伸：20世纪初，品牌为骑马者设计出首款手提包“LeHautàCourroies”，开启皮具品类的探索；1925年，一件高尔夫夹克的问世，开启男士成衣世界。

爱马仕1929年的高尔夫用品广告

随后，于1927年爱马仕推出珠宝系列，配合整体穿搭。紧接着，于1928年推出了腕表和凉鞋。1937年推出的“巴士与女士”丝巾，至今累计售出超7000万条，成为跨越时代的经典配饰。

爱马仕的第一条方形丝巾“巴士与女士”

在业务扩张的同时，爱马仕家族始终将“控制权”握在手中。

第五代掌门让-路易・杜马斯（1978-2006）为品牌搭建了独特的“双层架构”：家族控股公司掌握最终决策权，负责把控品牌战略方向；爱马仕国际则专注于日常运营，确保业务高效推进，此外还通过6家子控股公司分散股权风险，这种精密的股权设计，为日后抵御外部并购埋下了关键伏笔。

1993年，爱马仕选择在巴黎上市，但并未因此稀释家族话语权——通过家族信托与交叉持股的方式，品牌始终保持对核心资产的掌控。

爱马仕第五代掌门人让・路易・杜马斯Jean·Louis·Dumas

2.反并购战争：对抗LVMH的“狼性进攻”

在上一期的文章中我们讲到，LVMH在21世纪后进行了轰轰烈烈的收并购活动，不断扩大奢侈品版图。对于LVMH而言，占据顶奢皮具金字塔尖的爱马仕始终是其觊觎的目标。

LV虽定位高端，但在极致稀缺性与家族工艺传承上，仍与爱马仕存在差距，收购爱马仕能完美填补LVMH在顶奢领域的空白，符合其互补性的收购逻辑。

2008年起，LVMH掌门伯纳德・阿尔诺延续了以往“暗度陈仓”的策略，通过金融衍生品分批次、隐秘地收购爱马仕股份，整个过程未对外披露关键进展。直到2011年10月，LVMH突然宣布已持有爱马仕17.1%的股权（初期仅披露11%），距离获得控股地位仅一步之遥，这场突袭让爱马仕家族与整个奢侈品行业哗然。

LVMH掌门伯纳德・阿尔诺

面对LVMH的强势进攻，爱马仕家族迅速筑起多道防线。会议决定，成员们将公司50.2%的通过一种严格的托管方式进行锁定（“PacteH51”联合体），并且规定这部分在未来的20年里都允许出售。与此同时，爱马仕也开始利用监管部门和法律手段来维护自己的控制权。

在舆论场上，爱马仕第六代掌门阿克塞尔・杜马斯主动发声，公开喊话：“爱马仕不是待售商品，手工缝线比财报数字更重要”，巧妙塑造出“坚守工艺传承”与“资本逐利”的舆论对立，赢得了行业与消费者对家族坚守的同情与支持。

第六代掌门阿克塞尔・杜马斯

在经过一系列的监管调查，同时经历了各种刑事诉讼，法院要求LVMM集团将以持有代码是23%的股票降低至8%，且永久放弃收购爱马仕的计划。这场耗时9年的攻防战，最终在2014年迎来和解。到2020年，LVMH完成全部减持，爱马仕家族彻底守住了品牌控制权，印证了家族传承对顶奢品牌的特殊意义。

02

匠心坚守与机制的稀缺性

爱马仕的手工工艺壁垒与稀缺性，是从源头构建起的难以复制的竞争优势。

它始终坚守19世纪马具制作的“马鞍双缝线法”，这种单针双线工艺能确保缝线断裂时皮革结构依然完整，被称为“永不脱落的缝合”，而掌握这一工艺的工匠需经过6-18个月的密集培训，还得通过法国国家认证才能独立制作皮具。

具体产品的制作流程，以一只Kelly包为例，制作过程需将约40块皮革手工缝合，耗时达18小时，仅手柄部分就需要5小时。

在工艺壁垒奠定产品品质根基的基础上，爱马仕进一步通过产品定位与生产模式，将稀缺性升华为品牌标志性战略，1984年诞生Birkin包正是这一战略的里程碑，其刻意控制产量、强调手工制作的模式，开启了奢侈品稀缺性营销的先河。

而稀缺性的落地，离不开爱马仕对产能的极致且稳定的把控。产能方面，爱马仕全球仅设60个工坊，年产皮具不足15万只，热门的Birkin25年产能甚至不到2万只，即便后续采用分散式工坊模式，也始终坚持“一人一包”的传统，这种对工艺、材质和产能的极致把控，让其产品的稀缺性远超其他奢侈品品牌。

事实上，爱马仕的稀缺性壁垒不仅体现在工艺与产能，更从材质源头形成了垄断性优势。它占据全球30%的顶级湾鳄皮资源；同时它还与Togo，Box，Swift，Clemence等百年皮厂签订独家协议，100张牛皮仅挑选10张，鸵鸟皮只取腿部毛孔最均匀的部分。

在工艺、产能、材质共同构建的稀缺性基础上，爱马仕还通过艺术化合作赋予产品更高的收藏价值，进一步放大稀缺属性。比如Jean-MichelOthoniel设计的珐琅Kelly包，让手袋成为拍卖行常客。苏富比拍场上最贵的So Black 系列手袋，是2023年售出的So Black 系列黑色羽毛kelly包，成交价超过260,000美元。

极致的稀缺性，直接为爱马仕构建了独特的市场规则，其中最具标志性的便是“配货制度”——即消费者若想购买心仪的爱马仕包包，需按包包价格的1.5倍额外购置品牌其他商品（如首饰、服装、家居用品等），比如想买一款10万元的包，就需搭配15万元的其他产品。

即便这一“配货潜规则”始终存在争议，消费者却依旧愿意接受；而配货制度的存在，更进一步放大了爱马仕拥有者的尊贵感，这一现象恰好契合“凡勃仑商品（VeblenGood）”的定义。作为日常语境中“越贵越有人买”的典型代表，凡勃仑商品属于炫耀性消费范畴，其核心逻辑是：商品的“高价”本身就是一种“身份象征与稀缺性信号”——价格越高，越能彰显拥有者的财富、品位与社会地位，需求反而会随价格上涨而增加，除爱马仕外，限量版豪车、顶级珠宝等也都属于这类商品。

03

爱马仕特殊的营销战略

如果说手工工艺与稀缺性是爱马仕的物理壁垒，那特殊的反营销战略与品牌符号体系则是它深入消费者心智的心理壁垒。这种心理壁垒的构建，并非依赖传统奢侈品的流量营销，而是让品牌价值主动渗透消费者认知。

与其他奢侈品牌的营销手段相反，爱马仕拒绝明星代言，彻底摒弃传统奢侈品依赖流量明星的营销路径，构建以专业权威为核心的KOL合作体系（“KeyOpinionLeader关键意见领袖”，指的是在特定领域具备专业知识、行业话语权和受众信任度的人），本质是通过“去偶像化”强化品牌的永恒性。其核心逻辑在于：品牌价值无需明星光环背书，而应通过行业内的隐形权威传递。

图中为阿克塞尔·杜马斯与核心团队

在KOL策略之外，爱马仕不搞硬广轰炸，而是通过品牌纪录片、影视、沉浸式广告植入自然传播，强化“无需证明”的顶奢定位。这种自然传播的思路，在影视场景植入中体现得尤为明显：比如通过《三十而已》等影视作品中“太太圈敲门砖”的场景植入，悄然强化“无需证明”的顶级定位；

影视剧《三十而已》：每一位太太都手持一只爱马仕

影视场景的隐性植入，更多是“借势”传递品牌社交价值，而纪录片则是“造势”深化工艺认知——品牌通过公开“后台”细节，让产品超越实用属性，成为工艺与艺术的载体。《匠心（HeartsandCrafts）》纪录片，公开工匠手绘设计稿、皮革鞣制过程等“后台”画面，将产品从实用物品升华为“可触摸的艺术”。这种“去商业化”的叙事方式，让观众聚焦于工艺本身，而非产品功能。

当反营销战略为品牌搭建起“无需证明”的认知基础后，爱马仕的符号资本积累则走了一条“顺势而为”的路径——不刻意策划名人绑定，而是让偶然事件沉淀为经典符号，最终形成独有的品牌符号体系。

1956年，摩纳哥王妃格蕾丝・凯利用手袋遮挡孕肚的照片被媒体抓拍，品牌顺势将这款包命名为“Kelly”；

1981年，法国时尚与艺术领域的标志性人物简・铂金在飞机上偶遇爱马仕CEO迪马，抱怨找不到合适手袋，迪马据此灵感优化，3年后Birkin包由此诞生，这些偶然事件逐渐沉淀为品牌的经典符号。而这些经典符号不断叠加，最终构建起爱马仕的符号体系，进一步巩固了“奢侈品鄙视链顶端”的认知，拥有爱马仕包包成为富人的象征，爱马仕产品的社交属性远超实用价值。

演员简・铂金与爱马仕包包

04

现状发展：顶奢市场的“逆周期王者”

自疫情以来，全球经济放缓，消费降级，许多奢侈品牌的业绩不涨反跌，开云集团自2020年以来就陷入困境，坐拥75个品牌的LVMH业绩增速也开始放缓。

唯独爱马仕相对坚挺，市值依然高居2500亿欧元，约合近2万亿元人民币，市盈率为48，是LVMH的两倍。

作为奢侈品行业中表现最稳健的品牌，据QuartrxAcquired统计，爱马仕过去20年间的收入翻了10倍。在“配货制度”引导下，该品牌从皮具到成衣配饰，到丝绸和纺织品、家具、珠宝腕表，再到美妆香水的增长态势都高度一致，被业界人士评为「最美增长曲线」。

从2025年的最新经营数据来看，爱马仕依旧保持着顶奢市场的“逆周期王者”姿态。

2025年上半年全球奢侈品行业可以用“惨淡”一词来概括。无论是后疫情阶段消费降级、全球地缘局势的持续扰动，还是特朗普政府关税政策的加码施压，旅游消费下滑……多重不利因素叠加，共同削弱了消费者对奢侈品的购买动力。2025 年上半年，全球主流奢侈品集团普遍面临增长步伐放缓甚至倒退的困境，部分企业甚至出现业绩赤字，行业整体笼罩在下行压力中。

不过，在行业整体颓势下，爱马仕却交出了一份相对亮眼的中期业绩答卷。依据其披露的财务报告，爱马仕2025 财年上半年综合营收达80亿欧元（约合92 亿美元），较上年同期增长7%。尽管该集团2025Q2的营收相较于2025Q1以及2024 Q4的收入增速均出现回落，但在当前奢侈品市场普遍承压的环境中，这样的业绩表现已属不易，是行业寒冬里少有的亮点。

2025年上半财年主要奢侈品集团营收汇总表

数据来源：企业财报与网络公开数据

在业务结构上，皮具与马具仍是支撑集团的核心板块，贡献了超40%的营收，且同比增长10%，延续了经典品类的强势；不过腕表业务表现承压，同比下滑10%，成为当前业务中的薄弱环节。

从区域市场来看，亚洲市场（不含日本）贡献了47.7%的营收（约19.7亿欧元），是品牌最重要的增长引擎；日本市场也表现亮眼，增速达到17%，展现出成熟市场的复苏潜力。在定价权上，爱马仕的优势依旧稳固：2025年5月，品牌宣布美国市场全线涨价，以此抵消关税带来的成本压力；其标志性的Birkin包更是保持着年均5%-10%的涨幅，即便如此，市场需求仍供不应求，排队周期长达2年，稀缺性带来的溢价能力可见一斑。

不过，即便优势显著，爱马仕也面临着不容忽视的挑战。一方面是产能瓶颈：2025年新增的L’Isle-d’Espagnac工坊仅能增加1000名工匠，而亚洲市场的需求持续旺盛，有限的产能扩张难以匹配快速增长的订单，可能导致消费者等待周期进一步拉长，影响用户体验。

爱马仕在2024年推出“MiniKellyII”

另一方面是年轻化压力：当前Z世代客群在爱马仕消费者中的占比不足20%，远低于LV35%的比例——尽管品牌在2024年推出“MiniKellyII”等更贴近年轻群体的产品试图破局，但效果仍有待观察，如何在不稀释品牌调性的前提下吸引年轻消费者，成为爱马仕未来发展的重要课题。

05

爱马仕对比LVMH：两种不同的商业逻辑

爱马仕与LVMH的差异，本质上是两种奢侈品经营逻辑的碰撞。

1、扩张模式对比

爱马仕依靠自身研发拓展品类，从马具到丝巾、皮具，每一个新品类的推出都基于品牌基因的延伸，不依赖外部并购；而LVMH则以并购扩张为核心，通过收购不同领域的品牌补全品类矩阵，快速扩大商业版图。

2、控制权结构对比

爱马仕采用家族绝对控股模式，50余名家族成员通过“PacteH51”联合体掌握66.6%的股权，决策高度集中于家族；LVMH则是阿尔诺个人控股与职业经理人团队结合的模式，阿尔诺通过股权控制方向，职业经理人负责具体运营，灵活性更强但家族属性较弱。

3、核心竞争力对比

爱马仕的优势在于手工工艺与稀缺性——95%的手工制作、垄断的皮革资源，让产品成为“工艺艺术品”，稀缺性带来的情感价值远超实用价值；LVMH则依赖渠道与供应链的协同效应，通过整合旗下75个品牌的渠道资源（如丝芙兰、DFS免税店）与供应链采购，实现规模效应，降低成本，提升整体运营效率。

4、风险抵御力对比

爱马仕凭借对超高净值客群的依赖，展现出更强的抗周期性——经济波动时，高净值人群的消费需求相对稳定；LVMH则依靠多品类、多市场的布局，通过不同业务板块的互补对冲风险，比如美妆、酒业的稳定增长可抵消皮具市场的波动，展现出更强的韧性。

06

结语

对于整个奢侈品行业而言，爱马仕的存在更像一面镜子：它证明真正的品牌力，从来不是资本堆砌的规模，也不是流量催生的热度，而是历经时间沉淀的文化厚度、难以复刻的核心壁垒，以及对品牌初心的长久坚守。当消费市场愈发浮躁，爱马仕的故事或许在提醒我们：慢下来的坚守，反而能走得更远；不被短期利益裹挟的品牌，才能成为穿越周期的 “顶奢常青树”。

研究：范依桐

文字：范依桐

编辑：莫   鑫

审核：莫小城

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