战略采购 7 步骤
① 制定或验证供应计划
这一步不是简单的“算一算明年要买多少吨料”，而是把采购战略抬升到公司顶层设计中。触发事件通常有三类：产品生命周期事件（新品导入、老品退市）、资产层面事件（建新厂、收购、出售）、外部冲击事件（法规、制裁、疫情）。企业会组建一个“供应链战略小组”，采购、研发、运营、财务、法务五方共治，用项目章程锁定范围与决策 escalation。
高级做法是用“情景规划”同时跑三套需求曲线：乐观、基准、悲观，再分别匹配“自制-外包-混合”三条供应曲线，提前把产能窗口期锁死。输出物是《年度供应战略书》，需要 CEO 签字，成为后续所有品类策略的“宪法”。
常见误区：只做“数量”计划、忽略“技术路线”计划。2022 年多家手机厂商在芯片换代时因封装不兼容集体断供，就是在此折戟。
② 研究供应市场
第二步的核心是回答“我们在跟谁玩、玩多大、玩多久”。团队要先内部澄清“需求画像”：用量、技术规格、质量等级、交付节奏、ESG 要求，再用 TCO（Total Cost of Ownership）模型把价格、物流、关税、库存、质量损失、汇率波动全部折成“到厂价”。外部调研则采用“4D 市场扫描”：Demand（需求趋势）、Density（供应商密度）、Dynamics（价格/技术波动）、Disruption（地缘/政策/自然风险）。
工具层面，大宗商品可订阅 CRU、ICIS 实时数据；非标件则用“供应商年报 + 专利库 + 环评公示”三件套，半小时就能拼出对手的成本结构。
输出物是《市场情报报告》，必须包括“价格-成本差额图”和“风险热力图”，为后续谈判提供“砍价钱”与“涨价钱”的双向筹码。
经典故事：某风电整机厂通过专利地图发现，海外轴承厂商最新一代滚子已放弃传统淬火工艺，改用碳氮共渗，耐疲劳寿命提升 40%。他们提前两年布局国产替代，最终把 3MW 主轴轴承单价从 120 万降到 68 万。
③ 创建与优化品类策略
品类管理的核心是“用同一套逻辑管理一堆相似的东西”。先按“技术同质性 + 供应市场重叠度 + 支出规模”做聚类，把数千个物料码并成几十条品类线；再对每条线定义“战略角色”：收入型（直接决定产品性能）、成本型（价高量大）、保障型（低价但断线即停）、 nuisance 型（低价量小但管理成本高）。
接着为品类设定“差异化策略”：收入型用“早期共创+长期锁价”，成本型用“全球招标+指数联动”，保障型用“双源+安全库存”，nuisance 型用“目录采购+自动补货”。
工具上，推荐“品类策略卡”：一张 A3 纸包含角色、目标、关键 KPI、行动计划、风险、责任人，让跨部门一眼看懂。
输出物是《品类策略书》，每年 Q3 刷新，作为 RFX 的顶层输入。
误区警示：把“品类策略”做成“供应商黑名单”，只关注降价，忽视技术共创。结果往往是“价格下去了，质量上来了，技术停下来了”。
④ 支出与组合分析
这一步用公司自己的账本做 CT 扫描。先把 ERP 导出的“订单行”清洗成“干净支出池”：去重、归一、币种折算、运费拆分；再用帕累托找“关键少数”——通常 20% 的品类占 80% 的支出、5% 的供应商占 70% 的支出。
接着做“组合矩阵”：横轴“供应风险”（技术壁垒、地缘集中度、切换周期），纵轴“财务影响”（年支出+利润弹性），把品类切成四象限：战略型（高-高）、杠杆型（高-低）、瓶颈型（低-高）、常规型（低-低）。
战略型要“深潜共创”，杠杆型要“充分竞争”，瓶颈型要“控风险+找替代”，常规型要“自动化采购”。
工具层面，Power BI 或 Tableau 可一键生成“支出-风险气泡图”，拖动时间滑块还能看到趋势漂移。
输出物是《品类优先级清单》，告诉老板“明年最该熬夜的三件事”是什么。
真实案例：某全球饮料巨头通过组合分析发现，PET 瓶坯占采购支出 9%，却占单瓶可变成本的 42%，且供应商集中在前五家。于是把“瓶坯”从杠杆型升为战略型，启动轻量化共创项目，两年把克重降 7%，节省 1.1 亿美元 resin 成本。
⑤ 供应商分类
基于组合矩阵结果，再把供应商按“吸引力-相对优势”二维评分：吸引力含财务健康、技术领先、ESG 评分、地缘位置；相对优势含切换成本、历史绩效、专利壁垒。得分高的进“战略包厢”，得分低的进“交易包厢”。
不同包厢享受不同待遇：战略包厢有“年度高管圆桌、联合创新基金、三年锁价协议”；交易包厢只有“季度竞价、自动下单、30 天付款”。
工具上，可用“供应商偏好矩阵”（Supplier Preferencing Matrix）快速识别谁“爱我们”谁“嫌我们”，避免热脸贴冷屁股。
输出物是《供应商关系策略表》，明确“谁值得谈恋爱、谁只值得相亲”。
误区：把“大”当成“战略”，结果养出“客大欺店”的巨无霸。2021 年某车企因过度依赖一家电池巨头，导致新车上市被迫延期六个月。
⑥ 执行采购流程
这一步是把策略落地为合同。高阶玩法是“三段式 RFX”：RFI 探口风（技术可行性）、RFP 比方案（商业创新性）、RFQ 锁价格（成本明细表）。谈判前先做“Should-Cost”模型，把材料、人工、制造费率、利润拆到小数点后两位，生成“砍价地图”。
谈判桌采用“红队-蓝队”机制：红队扮供应商找漏洞，蓝队负责出牌；对战略供应商引入“gain-share”条款，成本降幅按 5:5 分成，激励对方主动提改进。
合同签署后，立刻启动“供应商 onboarding 90 天计划”：首月质量审核、二月产能爬坡、三月联合 KPI 看板上线，确保策略到绩效零掉档。
输出物是《采购合同 + 90 天落地计划》，双双进入 PLM 系统，任何变更触发自动预警。
故事：某家电龙头在铜价暴涨周期，用“区间锁价+滚动补差”条款，把 60% 的铜材成本固定在 8000 美元/吨以下，全年节省 2.3 亿人民币。
⑦ 持续改进
最后一步是闭环。建立“双循环”机制：小循环每月跑供应商绩效（QCDS），大循环每年跑品类战略复盘。用 PDCA 工具：Plan（对标新基准）、Do（试点改进）、Check（财务验证）、Act（规模化推广）。
高阶企业会引入“采购控制塔”，实时抓取港口、期货、舆情数据，一旦出现“红色预警”，系统自动触发备用供应商或期货对冲。
另一个利器是“年度供应商创新日”：把战略供应商请进公司，让研发、生产、采购三方摆摊出难题，现场配对立项，次年评估 ROI，形成正向飞轮。
输出物是《年度采购复盘报告》，包含硬节省（hard savings）、软节省（avoidance）、风险溢价（risk premium）三大账，直接对接 CFO 的 EBITDA 目标。
常见误区：把“持续改进”做成“持续降价”，导致供应商利润过薄，质量投入缩水。记住：降价是减法，创新才是乘法。
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