美国亚马逊公司的物流网络- 大数跨境

首页

美国亚马逊公司的物流网络

lucky出海

2020-06-30

导读：关注博润公众号，了解更多行业资讯及课程

正文共： 2622字 2图

预计阅读时间： 7分钟

1994年7月，曾经是投资银行家的杰夫·贝索斯(Jef Beas)离开了组约，来到西雅图，在他家的车库筹办亚马逊公司（Amazon.com，以下简称“亚马逊”），从事网络书店的业务。公司在之后的一、年有了维形，并于1995年7月16日网站正式上线并开始了网络售书。到1996年年底，亚马逊完成了1570万美元的销售额。1997年5月15日，亚马逊在美国纳斯达克上市，筹集了5400万美元资金。当时公司的估值为4.29亿美元。2016年，亚马逊的净销售额达到了1360亿美元，净利润为24亿美元。美国东部时间2017年1月27日下午8时许，亚马逊股价达到835.77美元，市值3983.79亿美元已经超过了美国八大零售商的总和。

1997年，亚马逊在西雅图设立了第一个物流中心，当年面积就从最初的5万平方米扩充到28.5万平方米。当时的物流中心基本上采用的是人工作业。在同年1月，亚马逊又在特拉华州的纽卡斯尔(New Castle)构建了第二个物流中心，面积将近1.9万平方米。随着业务的扩大，在1999年又在内华达州的芬利（Fermley)、堪萨斯州的科菲维尔(Cofeyvile)、佐治亚州的麦克多诺(McDonough)、肯塔基的库伯斯威尔(Campbellsville)和列克星敦(Lexington)分别设立了物流中心。我们追寻亚马逊早期构建物流中心的足迹，便不难发现它们几乎都在美国部门和中西部这些税收和人工成本低的地区。

事实上，一直到2013年以前，亚马逊物流网络设计的策略就是构建在低运作成本的基础上，特别是低税收方面。由于亚马逊所销售的货物都是从其物流中心(Fulfilment Center)发出的，所以从美国税务的技术角度讲，它并不被归类为零售商店。按当时美国各州的税务规则，除了5个州，亚马逊在其他各州都不需缴纳销售税。因而，亚马逊一直在亚利桑那、田纳西、宾夕法尼亚、肯塔基、印第安纳、特拉华、南卡罗来纳和弗吉尼亚这些州投资建设物流中心。并且，由于物流中心运作能增加就业，这些州也与亚马逊达成了免税的税收协定。在2013年以前，在美国最富裕的、中产阶级最多的加利福尼亚和新泽西州，亚马逊均未设立物流中心。截至2017年1月，亚马逊在美国所有的物流设施如下表所示

图片点击放大查看

亚马逊依据不同业务的需要，把物流中心划分为不同功能类型。

小件可分拣物流中心(Small Sortable Fiulfilment Centers)：通常存放那些容易放进盒子/一票货的小件商品，如书籍、DVD、手表等。它们一般小于0.46米，并能装入可转移的周转箱中。
大件可分拣物流中心(Large Sortable Fulfillment Centers)：通常存放大于0.46米的大件货品。
不可分拣物流中心(Non-sortable Fulfillment Centers)：通常存放那些不能与其他货品装入盒子中的货品。它们也不能使用在传送带上的自动分拣。
入场越库中心(Inbound Cross Dock，IXD Centers):对来自供应商的货物进行收货和集运，然后把货品发送到亚马逊网络中的其他物流中心；越库作业概念可参见本系列丛书模块一的“仓储运作管理”章节。
客户退货仓库(Customer Returns Centers)：处理亚马逊所有客户的退货。
特殊商品库（Specialty Sites)：处理亚马逊销售的教科书、珠宝和鞋服等特殊商品。
生鲜库房(Amazon Fresh)：处理易腐烂和生鲜的货品。
干货仓（Amazon Pantry):处理南北干货。
区域分拨中心(Regional Sortation Centers)：把抵达该地区的、来自物流网络内其他物流中心的包裹，按邮编进行分拨，然后交付给美国邮政总局（USPS）进行低成本的配送；或者，送达到配送站，由地方配送公司(即我国的落地配）完成最后一公里的配送。
配送站（Delivery Stations):属于中型物流设施，物流网络的最后一个节点，一般为55000~90000平方米。从物流中心经由区域分拨中心的、按邮编经过分类的包裹，从这里由地方配送公司完成最后一公里的配送。
一小时送达站（Prime Now Hubs)：设置在人口稠密的大学都市的小型设施，仅存放需要高的少数品种，确保能在消费者下单后1~2小时送达。

2013年及之后，亚马逊调整了战略，物流网络也做出了相应的巨大调整。那些曾经提供免税协定的州意识到，每年损失的税收估价多达230亿美元，因而政府也调整了税收政策。到如今，美国有28个州开始征收互联网销售税。亚马逊除了意识到不能再利用“税收红利”之外，也意识到自身物流网络的几个痛点。

B2C业务普遍遇到的旺季高峰：带来人力的不足。据报道，2013年亚马逊美国在旺季期间雇佣的临时工人多达7万人。
即使在物流中心部署了诸如Kiva(基瓦）机器人进行作业，机器人却仅能在货量平稳的业务环境中表现最佳。
对出场物流(outbound)的掌控度不足：之前，像多数电商一样，亚马逊的出场物流也依赖着全国性的大型快递公司，如联邦快递和UPS（美国联合包裹公司）。而这些快递公司并不是为亚马逊业务量身定做的设施、政策和流程。到了旺季，亚马逊会遇到严重的运输资源不足而无法及时送达的情况。

2013年亚马逊调整的战略主要包括以下三个方面。

放弃了低运作成本、低税收的策略，改为：

①. 追求最快的周转时间(当日达、次日达)，

②. 半数以上的美国消费者能够获得当日达的服务；
与美国邮政总局（USPS）达成战略伙伴关繁，由后者量身定做的设施、流程完成大部分终端配送；
建立了大批的新型的物流中心与区域分拨中心，以支持USPS及其他地方配送公司的业务。以前，亚马逊在美国典型的大型物流中心面积为90000~110000平方米，有1000~2500名作业人员；而如今，典型的分拨中心，面积是18000~28000平方米，人员也仅有100~300名员工。