2013年初，Lütke向公司员工宣布，Shopify将转向开发一种“零售操作系统”。类似于计算机操作系统为台式机和移动设备提供电子表格、文字处理软件、应用程序、游戏等各种工具一样，这种零售操作系统也将为创业者提供一系列用于开展商业活动的工具，无论这些活动发生在何处。Shopify成立之初，其核心目标是简化在线店铺的创建流程，使其更加易于使用。如今，其使命已转变为“让商业对所有人来说都变得更加美好”。
零售操作系统，听起来非常宏大。也是在这一年，Shopify做了很多核心生态的工作，比如它做了Shopify pos，把线上和线下打通，比如它推出了Shopify payment，
原文是这么说的：这项功能旨在替代商家此前用于处理支付的第三方支付网关（如Visa、Mastercard、American Express等）。为了推出该服务，Shopify与Stripe建立了合作关系，使用其技术来实现支付功能。相关费用与主流信用卡的收费标准相当，为收入的2.25%至2.9%。
你看Shopify的支付很早就开始做了，这也是Shopify构建基础设施收入影响最大的部分，后来支付构成了商家解决方案的收入大部分。
2014年，Shopify推出了另外一个重要服务，Shopify Plus。
该服务最初是为在Shopify平台上发展壮大的商家提供的专属定制化解决方案，包括无限带宽、额外的存储空间以及丰富的定制选项。其核心优势在于为客户提供专属的账户经理，协助完成系统设置、持续性的功能定制、第三方系统的集成等工作。
Lütke及其他高管此前担心，那些在Shopify平台上规模扩大的商家可能会被迫转向专为大型企业设计的其他平台。然而，Shopify Plus不仅成功保留了许多原有的大型商家，还吸引了许多新用户——这些用户希望获得更加个性化、价格更为合理且交付周期更短的服务。
客户大了，怎么留住他们？
Shopify的渐进式改变，背后都是对自身定位的深刻理解。
在那些规模较小的新增功能中，比较重要的一项是 Shopify Pay（2017年推出）。该功能面向消费者，支持一键完成购物流程，同时与面向商家的支付服务 Shopify Payments 相连接。2020年，Shopify Pay 更名为 Shop Pay。它能够存储消费者的支付信息、账单详情和配送信息，通过参与该功能的 Shopify 商店上的“立即购买”按钮来简化购物流程。此外，该功能还提供了分期付款、会员积分计划、礼品卡以及追加销售等附加服务。
极其方便，信息都绑定了。不太可能用别的支付啊。
我们由此可以延伸一下，Shopify的支付到底GMV有多少了？
Shopify的Shop Pay，历年收入变化如下：
Shop Pay 本身不单独披露“收入”，官方只公布其GMV（商品交易总额）与占 Shopify 总 GMV 的比重；但 GMV 越高，Shopify 从中抽取的支付手续费（Merchant Solutions 收入）就越高，因此 GMV 曲线即可视为“收入变化”的代理指标。以下数据均来自 2024-2025 年英文财报与第三方监测，按“日历年”口径整理。
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*2025E 为 Shopify 2025-02 财报电话会管理层指引，非最终审计值。
关键节点解读
2020-2021：疫情红利+“一键包邮”补贴，GMV 两年翻倍。
2022-2023：试用范围从“Shopify 结账”扩展到任意网页（Components），GMV 增速保持在 30 % 以上。
2024：企业品牌（Boot Barn、Arctic 等）把 Components 嵌入自建站，Shop Pay GMV 同比再增 50 %，占平台总 GMV 首次突破 1/3。
“把 Components 嵌入自建站”= 这些企业没有把整站搬到 Shopify，只是在自己开发（或用其他框架搭建）的独立网站里，插入一行 Shopify 提供的 JS 组件，让结账、支付、分期、地址记忆等能力直接跑在自己的域名下，相当于“租用”了 Shop Pay 的收银台，而不用整套 SaaS。
收入侧影响：Shopify 对 Shop Pay 交易抽取的支付费率与 Shopify Payments 一致（2.4-2.9 %），2024 年仅 Shop Pay 一项为 Merchant Solutions 贡献约 9-10 亿美元收入，占该板块收入 15 % 左右。
因此，Shop Pay 的 GMV 从 2020 年的 80 亿美元增至 2024 年的 315 亿美元，四年复合增速 41 %；按管理层 2025E 指引，全年有望接近 400 亿美元，继续成为 Shopify 支付收入的最大单一增长引擎。
不到6万的商户，贡献了4成的GMV，马太效应太明显。
上市的2013年，Shopify市值也就是几十亿美金，并没有显现出多么出众的神采，但这篇文章花了大量篇幅讲述这家企业的企业文化，吕特克个人的思考能力，以及他对于第一性原理，还有对数据辅助决策的坚持。
比如这段话：
吕特克（Lütke）将Shopify的快速增长很大程度上归功于其基于“第一性原理”的思考方式。在早期，市场上还有其他为在线商店提供平台的供应商。这些供应商认为自己的存在意义在于为创业者提供更优质的软件工具，帮助他们搭建在线店铺。但人们真的那么在意这些工具本身吗？其实并不然；对他们来说，这些工具只是实现真正目标的手段——比如实现独立、取得成功以及谋生。正是这种思维方式促使Shopify确立了其使命：通过解决创业者面临的各种难题和障碍，让商业活动变得更加便捷。
翻译一下就是吕特克不会只满意于做一个大家开独立站的建站服务商，他本质上想做的是，帮助零售更顺畅的完成交易。所以他才提出了零售操作系统这么一个宏大的企业愿景。
上市以后，Shopify因为各种原因，比如营收、比如用户，各方面数据一直都在增长，所以它的股价一直是在飙升的，美国资本市场一直还是比较追捧他的，所以Shopify从来没有缺过钱，那个作者统计过，说Shopify从2013年上市，到2021年11月股价达到峰值，它的股价涨幅超过5000%。
Shopify上市以后，从资本市场上获得了超过70亿美金，加上IPO的资金，总融资额接近80亿美金，哈哈哈哈，500多亿啊，所以在美国的资本市场，动不动好几百亿人民币的融资额，那其实是很普遍的。
Shopify从一个小公司长成一个参天大树的过程中，不是没有竞争对手，一直都有，小的很多，大的甚至甲骨文那些都是。但有一个竞争对手在战略上放弃它所在这个市场，让我挺惊讶的，也算是一个大八卦了。那就是亚马逊。
这件事情也证明了，巨头锁定了任何市场，那也不能生意都让一家做了。
原文是这么形容这件事情的：
在首次公开募股（IPO）大约四个月后，由于有消息称亚马逊放弃了其类似Shopify的在线商店平台“Amazon Webstore”，该公司股价大幅上涨。此外，亚马逊还建议该平台上超过8万家商家迁移到Shopify平台——作为交换，亚马逊向Shopify做出了一些让步，比如支付100万美元，并允许Shopify的商家使用亚马逊支付（Amazon Pay）服务。亚马逊之所以放弃Webstore，是因为它认为该平台所能覆盖的市场规模对公司的盈利影响有限，且该平台的运营表现也不尽如人意。不过，商业记者布拉德·斯通（Brad Stone）指出，将Webstore移交给Shopify“似乎是一个罕见的战略失误，很可能会被载入企业失误的历史记录中”。
最后讲另外一个事情，Shopify Plus，昨天的内容，我提到了Plus，预计2025年，Shopify Plus的客户大概是5万8。然后今天我看到了文章提Shopify Plus，原文援引如下：
Shopify在早期主要服务于中小型企业，但随着2014年Shopify Plus的推出，该平台又新增了一个增长引擎，开始服务于大型企业。在Shopify Plus上线后的五到六年时间里，其收入占比已超过平台总收入的三分之一。
Lütke、Finkelstein 和 Miller 非常困惑：那些最成功、业务规模最大的商家竟然认为必须离开 Shopify，转而从其他公司购买企业级软件。他们认为这种市场划分方式是错误的，如果商家仍希望获得类似的服务水平，但成本能大幅降低，那么继续使用 Shopify 会更好。
吕特克希望Shopify能成为一个让企业无需另寻他处就能实现业务扩张的平台。他还认为，吸引更多处于企业级规模的公司使用该平台会带来进一步的发展机会——事实上，包括安海斯-布希（Anheuser-Busch）和雀巢（Nestlé）在内的企业早已开始使用Shopify了。不过，在没有更明确的增长信号之前，他并不打算全力推动Shopify向高端市场进军。他深知，许多企业在试图过快、过早地进入高端市场时都遭遇了失败。他的想法似乎是：先让Shopify稳定运行起来，留住那些较大的商家，然后再看看后续的发展情况。与此同时，他们打算将这个项目与 Shopify 的其他部分隔离开来，单独放在另一个城市的办公室里进行开发。看起来，Shopify Plus 更像是一个需要在远离 Shopify 主体的“秘密实验室”中进行的实验。
在接下来的六个月里，许多规模较大的 Shopify 商户纷纷加入了该计划。同时，也陆续有非 Shopify 商户打电话来询问关于 Shopify Plus 的详细情况。起初，Padelford 对这些电话感到困惑，因为他以为 Shopify 或其他公司已经在为中端市场提供服务了。但当他仔细了解了一下现有的平台后，发现那些平台质量极差，简直就是一片“垃圾的海洋”。于是，服务这一尚未得到充分满足的市场细分群体成为了 Shopify Plus 团队的下一个重点目标。
那些未使用 Shopify 平台的企业级公司，其在线电子商务系统通常是由内部 IT 人员或 IT 咨询公司搭建的。然而，Lütke 及其他高管们观察到这样一个现象：这些大公司的市场营销部门在推动其促销计划时，常常遇到 IT 部门响应迟缓的问题。于是他们选择联系 Shopify，并使用个人信用卡在一天左右的时间内搭建起网站，用于开展促销活动或测试新的营销理念。首席信息官（CIO）通常会向首席执行官（CEO）抱怨这种未经授权的行为，但一旦 CEO 参与进来并了解到上线流程的快捷性与低成本后，往往会支持市场营销团队的做法。
为什么企业公司的IT部门在响应客户需求或处理事务时可能会反应迟缓？一方面，随着组织规模的扩大，官僚作风逐渐滋生；另一方面，他们的软件系统质量也不尽如人意。正如Lütke在2018年9月17日的Code Commerce会议上对Jason Del Rey所说：“虽然没人会这么认为，但事实确实如此：在任何软件市场中，层级越高，软件的质量就越差——因为购买软件的人并非真正需要使用它的人。”
第一个测试案例是红牛（Red Bull），这是一家能量饮料公司。帕德尔福德（Padelford）回忆道：“当时的交流过程非常有趣。他们当时说：‘你们是谁？这个Shopify是什么东西？我们可是红牛，你们根本不可能做到这一点。’”于是Shopify向他们展示了实际可行的方案，但红牛的高层却认为这些演示内容根本不可能实现。帕德尔福德表示：“在他们看来，这简直是不可能的，毕竟我们的电子商务软件供应商每年向我们收取数百万美元的费用，而且整个系统的实施过程也耗时多年。”最终，红牛同意尝试一下，结果Shopify Plus的表现非常出色。这个标志性的红牛品牌成为了首个成功应用Shopify Plus的案例；随后，其他大型消费品公司也开始关注并陆续采用Shopify Plus。
在中国出海的企业里， 其实企业大了，我说的是那些整体营收超过50亿，奔着百亿去的，线上收入可能在10亿-20亿往上的这类企业，都会离开Shopify，开始自建站，这个过程其实主要不是因为Shopify的技术服务不好，而是企业自身数据安全还有自身成本和运营深度的考量。
当然也有一定的原因啊。Shopify在战略上其实一直不太重视中国市场是真的，这近6万的Plus，可能不到1%（数据来自推测，没有详细数据，中国出海的企业，到底多少家Plus，都是江湖传说），也就是没有超过600个是来自中国的，所以在战略上不重视中国市场也可以理解。