导言
2017年为“新零售”元年。巨头入局；线上线下融合互通；无人货架、零售抢食新渠道；零售+科技将中国零售力量挺进海外......
新零售是一场“革命”，在追求成本、效率与体验的道路上没有终点，只有变化与更替。而初创公司如何在这变化中决胜新零售的关键在于——破解零售新世界的“增长密码”，焕发传统零售业的生机。
有不确定性就有新机遇！春天和未来都已到来，2018年初始，创业邦星际营Bang Camp聚焦了近20名创业明星校友、企业家、投资人等跨界交流团，以“踏青”之名踏上了美国西部的考察之路，近距离了解美西新零售发展现状和未来。
全程参访共6天，包括6个核心参访站点，且听第一天干货还原：
Day 1：一同见证Costco与顾客的心理“契约”
First，科普一下：
你曾以为Costco卖的是会员？其实Costco是与顾客签订了心理契约。
《圣经》中“契约”一词为核心概念，指上帝与人立约来规范人的行为，并给予人以世俗的利益，形成一种互动关系。Costco与顾客也早早定下了忠诚的捆绑～Costco与会员之间，签订了一个利益完全一致的契约。所有的会员们，进入了一个以Costco为中心的虚拟社区。
1983年，第一家Costco仓储式商店在西雅图开业。如今Costco已成为美国最大的连锁会员制仓储量贩店，是会员制仓储超市的创始者，超市、电商纷纷将其作为标杆企业来进行研究……
有何特色标签？
——Costco是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，于1976年加州圣迭戈成立的Price Club，七年后华盛顿州西雅图成立的Costco，全美第二大、全球第七大零售商。
——Costco是美国一家收费会员制连锁仓储超市，只有付费会员或者其携带的亲友才能进入消费，其所售商品以低价高质著称。
——Costco并非一般零售商超，其核心关键词为仓储和批发，这意味着该类型商超是基于低频、批量采购、高客单消费的中产阶级家庭而设计的。
——在2017年6月7日发布的2017年《财富》美国500强排行榜中，排名第16。
——2017年6月6日，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，Costco名列第68位。
——Costco已成为全美最大的有机菜市场；Costco已经是全美红酒等最大零售渠道；Costco居然还卖车，而且悄悄超越了Auto Nation，一跃成为了美国最大的汽车零售商。
那些我们所好奇的关于Costco的Q&A
Q1:谁是Costco的粉丝们?
A:如果给用户画像，Costco的用户是典型的美国中产阶级，一对夫妻，两个娃，一条狗，一栋独立House，两辆车。更具体点的人口统计特征还包括，受过大学教育，年收入10万美元及以上，除去最富的20%和最穷的20%，中间60%都属于Costco的标准用户。他们每周至少开车去买一两次菜，其中一次就是Costco。
补充信息：这样的人有多少呢？Costco年报显示，2016年持卡人有8760万，其中4760万人是付钱买的会员卡，价格是付60刀/年；一家人可以再免费得到一张副卡，这类副卡有3910万。这样夫妻双方都可以持卡去购物了。因为Costco的汽油也是有名的物美价廉，一家两辆车每周都得来加油，顺便买点东西。
Q2:会员的复购率如何？
A：在付过会员费之后一年的消费过程中，会员费对于会员来说，就是沉没成本。Costco 的商品，一般比市面上同质同量商品价格低很多。反正会员费已经交了，而Costco又更便宜，会员一年之中在Costco消费得越多，获得的消费者剩余总额越大。“买到就是赚到，买得越多，赚得越多”。会员就倾向于在Costco多消费，倾向于在Costco完成所有可能的消费。
Costco向顾客按人头每年收取刚性的会员费，Costco的会员分为非执行会员和执行会员，在美国和加拿大非执行会员的年费为60美元/年，执行会员的年费为120美元/年。相比非执行会员，执行会员还可以享受一年内销售金额2%返利，以及其他一些优惠。截止2017年底，公司有1850万现金回馈的执行会员，占总体付费会员的37.4%，对于消费额贡献在三分之二。
补充信息：让人很惊讶的是Costco会员续卡率约90%，这种海量死忠粉让雷军、巴菲特都怒赞。其原因在于，根据美国中产阶级的消费水平，在Costco购买日常所需之余还可以获得额外的家庭收入（上限1000美元）。
Q3:怎样获取新增会员？途径？渠道？
A:没有什么秘密，只有一点，东西性价比高，口碑传播效应，谁都喜欢性价比高的好东西，谁都愿意去看看其他人习惯去哪买好东西。
在Costco，会员根本不用记忆和知道什么商品是哪个牌子最好，不用比价，不用挑选，不用犹豫，只需要知道自己需要买什么东西，然后到货架上直接拿走就行了。Costco要求供应商提供市场上最低定价，如果双方议价没有达成统一，该供应商提供的商品便无法在Costco出售。强大的议价能力使得Costco能够以最低价格进货，甚至能够买断部分商品，高性价比的商品维持了高会员满意度，并有助于会员规模的壮大。
补充信息：在Costco诞生之前，沃尔玛已经对美国零售业做了一次革命，通过“天天平价”将整个行业的毛利率从45%拉低到了22.5%，而Costco则更进了一步，将自己的毛利率降到了 7%。Costco 还规定，Costco把毛利率14%定为上限，任何一种商品都不能超过，超过还需要向CEO申请。Costco用了不到沃尔玛 1/6 的店面规模，成为仅次于沃尔玛的全美第二大零售商，打造了客户对高质低价的认知，进门可以闭眼买东西，会员不会觉得吃亏。
Q4:保持如此高性价的货品供货，有什么选品秘诀？
A:Costco提供约3500个活跃SKU，其中包括约3千个生活必需品。超低SKU策略不但可以增加消费者剩余，又可以减少交易成本。超低SKU，也就是每一个品类已经经过Costco精挑细选，只为消费者提供最佳的两三种“爆款”。这样消费者的购买也就能非常集中。同时Costco单SKU的进货量也将大大提高，从而获得巨大的议价能力。
Costco通过大量使用低成本的大纸盒包装，快速销量和快速的存货周转，Costco可以从产品供货商获得更多的折扣和返点，进一步降低产品售价，吸引客户。
另外，Costco也有一套背后的会员数据分析系统，可以监控分析哪些货品销量最好、哪些会随季节而变等等，进而指导采购选品决策。配合供应链的各种体系化运营支撑，Costco销售量就有了保证，在产品采购上也有更多的话语权。Costco年报披露，通常情况是Costco先卖货再给供货商付款，所以虽然销售额越来越大、存货周转越快，但这并不会占用Costco更多资金。
Q5:Costco的供应链和库存情况？
A:低库存的情况下，由多个供应链同时供应加工，对整条供应链具有绝对控制权。正如之前提到Costco单店销量大-超低SKU，即对单SKU的进货量需求极大。一般情况， 单个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。Costco采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。当某单品销售超出预期，再由多个供应链企业共同加工保证快速完成。部分货品直接由生产厂商送至门店，其余送至中心库，商品尽量不再拆包，仓储式陈列的卖场布局，大包装的整包售卖，高速周转的库存，摊薄了库房费用。
同时，Costco实行按市场需要进行分批生产，并不实行一次性订货，使得库存降到较低水平。当某产品销售超出预期，则由富余的供应链企业来快速完成。Costco的部分产品从设计、制造、出货到卖场进行销售可以短至一周时间完成。其专门的验厂团队，对于供应链企业的日常生产、劳动保障等进行约束。由于供应链体系庞大，Costco也把验厂外包给SGS、BV等企业进行监管。近乎为零的库存与对多条供应链绝对的把控也是Costco成功的秘密之道，简单的“术”，却铸成了如今业界竞相推崇的“道”。
Q6:如何管理卖不掉的货品？
A:Costco的产品更新率最长为2-3个月，每当有滞销的产品会立即进行减价销售。像电器、首饰、书等多元化商品，也会根据季节调整产品，而季节性的商品则会提前2-3个月就进行储备，在季节到来前就能卖完，Costco的货物全部由总部发货，路途生鲜损耗全部由Costco自行承担，这不但保证了产品的质量也让客户对Costco产生了信赖感和依赖感。Costco的主管很骄傲地告诉我们：目前Costco还没有卖不出去的商品！
Q7：是否有自有品牌？如何推出自品牌？
A:自有品牌Kirkland一直是吸引消费者的Key。品牌代表了稳定的预期，稳定的预期必然包含着相应的溢价。Costco连这部分溢价都不愿意让客户多付。Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌。多年来Kirkland Signature的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉，在北美众多的保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。自有品牌是Costco进一步为会员争取利益，而不是为自己谋取利润的有力措施。这样的文化自品牌也奠定了顾客信任的链接～低廉的价格和较高的品质，Kirkland在Costco的用户渗透率极高。
Q8：Costco在员工管理上有何特别之处？
补充信息：美国500家最佳雇主名单当中，西雅图2家公司进入前五名，Costco已经连续两年被选入前5名，而这一次他的分数接近满分（9.58/10）。So，Costco在员工管理上有何特别之处？
A:和大多数零售商不同，Costco会给予员工更高的工资，Costco的平均时薪是21美元，对比沃尔玛的13美元左右多61.5%，并提供慷慨的福利——就连兼职员工也能享受充分的健康和牙科保险。就职一年后，新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励，自由休假和探亲假等传统福利更是自不待言。
Costco的文化另外还有一点就是言传身教，Costco创始人经常会跟高管说，你在管理公司的时候，知不知道90%的时间都是在培训你的员工，需要言传身教，如果你意识不到这一点的话就不要来做高管了。培训也是Costco非常重要的一个关注点。
Q9:Costco会员制模式与传统零售模式以及服务中介模式相较，不同之处在于：
传统零售行业，利润与商品售卖直接相关，所以需要考虑进货价、售卖价、销售量等。Costco比较纯粹，预先收取定额会员费，盈利水平只与会员数相关，与销售商品、毛利水平没有直接关系。此外，比之常规流量变现逻辑，Costco门槛前置：
一方面，会员客群更加聚焦，只关注美国最广泛的中产阶级，提供的服务也更加聚焦;另一方面，预付费机制除了为经营活动提供持续且稳定的现金流外，在心理学上，还会形成“自助餐效应”，有效提升用户购买活跃度。差异三：在产品高质量低价格的驱动下，会员有超高的忠诚度，会员续费率88%，年增速7%。也就是说最后88%的人都会回来，每年都为Costco贡献一笔稳定的利润。
附加解读：必须着重指出，会员是Costco一切商业逻辑的基础。不论是用会员费支撑营运，还是大采购量降低成本，都需要相当的会员规模，这是一个漫长的过程，积累会员，也培养品牌。数量庞大且忠诚度极高的会员群体，是Costco最为坚实的壁垒。
看清Costco的核心商业逻辑，再看经营策略时，就更加明晰：经营只考虑获客，不考虑赚钱。具体概括为：高质、低价的产品，结合高附加值服务。
篇幅有限，介绍到此为止，截取部分团友心得：P
美西之行的第一站，我们零距离地接触到了美国第二大零售商Costco，了解到Costco是如何让自己成为美国零售业的骄傲！2017年9月8日，Costco官方确认：中国大陆第一家店即将在上海落地。这家叫做Costco的超市终于要杀到中国开业了！在中国的商业和文化背景下，Costco能否演绎不一样的骄傲呢？拭目以待……
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