拼多多自上市后，业绩突飞猛进，在2023年11月29日，市值超越了阿里，一度成为美股中市值最大的中概股。然后股价就坐上了跳楼机，一路下跌，在2025年一季度财报发布后，股价更是暴跌20%，伤透了很多投资者的心，但是极致的便宜又让消费者爱不释手，拼多多到底做了什么，在资本市场和消费者心中的地位出现如此大的差距，我们接下来从拼多多的过去出发一探究竟。
前世
1.欧酷网
2007年，黄峥离开谷歌后，段永平将步步高的一块电商业务交给他，在此基础上，黄峥成立欧酷网。欧酷网的定位是自营电商，主要销售步步高的电子教育产品和OPPO蓝光播放机，经营三年后，营业额仅达到几亿元，黄峥认为欧酷未来可能与京东等大平台陷入无意义的消耗战，缺乏特色和突破空间，于是在2010年，他将欧酷网出售给兰亭集势,开启下一段的创业征程。
2.乐其电商
2010年，在原欧酷核心团队基础上，黄峥成立了乐其，专注于电商代运营业务，为品牌商在淘宝、京东等平台提供线上销售、营销支持等服务，短短几年后，乐其便发展成为国内母婴和食品品类的领先代运营商，服务客户包括雀巢、惠氏、花王等知名品牌。他和他的团队都不太甘心一直做销售，“全国最大的食品行业代运营公司”，说起来好听，但毕竟是个求人的活。
3.寻梦游戏
2013年，在乐其内部，黄峥带领核心团队孵化了寻梦游戏，主要从事游戏研发和发行，并且很快成为了旗下最赚钱的业务，给黄峥带来了稳定的现金流，为其后续的项目提供了资金支持。
4.拼好货
2015年4月，拼好货成立，团队成员来自于原乐其的一部分技术人员，先是以微信服务号运行，7月APP上线，9月用户数量突破1000万，到年底，日峰值订单超过百万，到2016年4月，日均订单稳定在30-40万。
拼好货以拼单玩法为切入点，用户通过微信等社交平台发起或参与拼团（如3人团、5人团），通过分享链接吸引好友参团，利用熟人信任关系降低获客成本。拼团成功的前提是人数达标，否则自动退款，这种机制促使用户主动传播，实现病毒式增长。
拼好货从水果切入，由于模式新颖，最初单量涨的非常快，瞬间就遇到发货瓶颈，对仓储和物流的承受能力预估严重不足，很多时候运到消费者手里的水果都烂了。经历了一两次发不出货、爆仓、水果狂烂、退不了货退不了款的危险时刻后，黄峥从乐其抽调了100多人，把乐其分布在全国的仓储体系独立出来，并拼命建仓，支撑拼好货发展。借助乐其成熟的仓配运营团队，拼命干了几个月，拼好货的体系运转了起来。拼好货的仓储体系跟京东很不一样，属于快速流通，货卸下来稍微做一下分解马上进流水线，分装好就出去。黄峥提到“平均一个果子在我们仓库里停留的时间可能就几个小时，最多半天时间，仓库就是个分装车间，整个供应链的链条绷得很紧”，拼好货本质上是一个生鲜类的自营平台。
5.拼多多
2015年下半年，寻梦游戏公司CEO找到黄峥，告诉他拼好货这种拼单模式可以做成平台，游戏公司要自己干，“有了拼好货，还需要再另做一家类似公司吗？”黄峥没有着急否定这种想法。最初他也想过做平台，但认为风险太大。黄峥比较纠结，却不希望独裁。他只提醒游戏公司 CEO，这个事情难度比较大，做平台可能要烧钱，而且面临的竞争会更激烈。看到对方决心比较大，黄峥没有再质疑。于是，游戏公司将最核心的员工抽调 20 多人出来，将游戏公司之前赚的钱投到新项目拼多多上。
2015年9月，拼多多成立，刚开始以H5的形式在微信的朋友圈和微信群里传播，没有搜索，没有收藏，更没有购物车，在这种情况下，它硬生生逼出来一个最简单的操作，就是单品购买。任何一个单品都可以构成一个商品，你不用存储，不用放到你的购物车里，看到商品直接点击参团购买，把体验做到了极致。成立仅一年时间，拼多多做到了10亿的月GMV。
6.合并
2016年9月，拼多多和拼好货合并，黄峥给出的的理由是“最主要的因素是两个公司的规模都很大，我没有足够的精力做两家公司”，两家公司披露的合并方案是以 1：1 换股的形式完成，不涉及现金交易。管理上，拼好货CEO黄峥直接担任新公司的董事长和CEO。
从团队经验上来看，拼好货的团队是电商运营出身，没做过游戏，就很自然而然地会往供应链角度去考虑，怎么样去优化供应链，怎么样把水果的流通做得更快，物流环节能够压缩的更好，选品怎么样能够做得更好；拼多多的团队既做过电商，又做过游戏，相比拼好货的纯电商团队，他们对前端的理解、对消费者深层次需求的理解、怎么样做好软件产品等都要更强一些。同时，拼多多更重视软件产品的互动，把产品当成游戏运营，强调用户以什么方式第一次接触、互动、怎么做用户筛选等，他们认为游戏跟电商公司是有差别的，它不认为进来的所有用户都是他的，始终在试图寻找适合这个玩法的用户，而且玩法也一直在迭代和更新。
从业务模式来看，拼多货和拼多多采取的都是拼单玩法，但拼好货是自营产品、自建供应链，强调品质和体验；拼多多是商家入驻、物流第三方合作的全品类电商平台模式，更注重前端，两家公司属于同一方向下的不同形态。拼多多和拼好货一个缺商品，一个缺品质，合并后拼好货商品类目将更加丰富，而对于拼多多，将获得快流通供应链体系的支撑，让水果生鲜品类的品质得到大幅提升。
今生
下面分别从融资历程、发展历程、管理层、商业模式以及主营业务进行说明。
1.融资历程
拼多多至今为止合计融资超过160亿美元（被许多投资者诟病的一点是拼多多自上市以来，账面上躺着大量的现金，但是从来不回购、不分红）。
其中，2018年7月拼多多在纳斯达克上市时，发行8560万股美国存托股票（ADS），发行价19美元/ADS，募资17.4亿美元，采用了AB股结构（同股不同权）发行，IPO后，黄峥持有公司46.8%的股份，拥有89.8%的投票权，腾讯为第二大股东，持股17.0%。
2019年9月10亿美元可转债的募资用途主要是农产品由县乡至一线、二线城市的上行以及中国制造业产能由一线、二线城市向县乡城镇地区的下行。
2020年11月，发行20亿美元可转债（17.5亿+2.5亿的超额配售，于2025年12月1日到期）的同时，增发了2530万股（2200万股+330万股的超额配售），约30亿美元，合计50亿美元。
2.发展历程
一句话总结：基于社交流量的病毒式传播，用户数、订单量、营业收入和净利润都在以让人不可置信的速度增长，2015年成立，2018年上市，2021年开始盈利，2024年利润超千亿。这一系列组合起来，给人的第一感觉，这公司可能在搞电诈
而且电诈赚钱貌似也没这么快。
3.管理层
拼多多的管理层整体上都比较年轻，都是80后，核心管理层均是跟随黄峥前期创业的核心团队成员，既有电商运营的经验，又有游戏开发策划的经验，对于拼多多一直宣传的“Costco+Disney”的模式有很大的帮助。
4.商业模式
还是一句话总结，我们可以说“拼多多是一家以农产品起家、依靠社交拼团和极致低价策略迅速崛起的创新型电商平台”，这里的创新型电商体现在拼多多通过将腾讯前端的产品、游戏思维和阿里后端的强运营思维结合起来，开创了“拼”的购物模式，让整个电商从原来Google式“物以类聚”的年代走向了 Facebook式“人以群分”的年代。既能给消费者提供Disney的娱乐购物体验，又能给消费者提供Costco的高性价比。
下面分别从商业模型原理、期初获取用户的方式、供应链的创新管理以及拼多多与淘宝京东的区别进行说明。
（1）商业模式的核心逻辑
商业模型原理
以下内容摘录自黄峥公众号的文章
黄峥之前在他的个人公众号里写过一篇文章《把“资本主义”倒过来》，文章中写到保险的本质是什么，“富人”“钱多”，抗风险能力强，“穷人”“钱少”抗风险能力弱，于是“穷人”需要向“富人”购买这种抗风险能力，于是保险这种产品进一步促进了财富从没钱人向有钱人的转移。那么是否存在一些机制能让穷人也能卖“保险”给富人，穷人也能将一些自己的“软实力”，比如自己的意愿、抗风险的能力卖给富人，从而实现更精细化的反馈，周期更短的钱从富人向穷人回流的循环呢？他还举了一个很有意思的例子。
有一千个人在夏天的时候就想到在冬天的时候要买一件某种样子的羽绒衣，他们一起写了一个联名的订单给到一个生产厂商，并愿意按去年的价格出10%的订金。这种情况下，很有可能工厂是愿意给他们 30%的折扣的。因为工厂从他们的联名订单里获得了一个工厂原来不具有的一种需求的确定性。这种确定性可以转变为利用生产计划低谷进行生产的便利，也可以转化为采购原材料时的笃定，工厂甚至可以进一步把这种确定性售卖给上游和配套厂商来换取工厂成本的进一步降低。从交易形式上来说，这个交易就像是一群人一起各花1块钱买了3块钱的限时抵用券，然后工厂因为卖出了这些抵用券，也可以进一步向上游和配套厂商去买类似的限时抵用券，比方说花一千买三千的限时抵用券。如果这一千个人有一定的信用记录，他们一起下了一个联名订单，表达了意愿但没付订金，那工厂愿意给他们折扣吗？我想大概也是愿意的，只是可能不是30%，但8%可以吗？这就好比工厂用自己发行的限时折扣券，向普通消费者购买了一个保证在未来购买的保险。如果进一步去想，其实还有好多形式可以让普通人的意愿以及普通人对自己未来需求的确定性市场化、产品化、货币化。假设系统给了每个人只有一次表达买棉衣意愿的机会，那就好像给了每个人一张棉衣意愿券（这个意愿券可能是他用累计的信用换的），那这个意愿券是否对开厂的资本家来说值钱呢？这里的价钱怎么定呢，双边的交易应该有什么限制呢？
这里的本质是，每个人（无论穷人和富人）对自己的意愿，对于自己在未来某个点的需求和规划往往是比其他人要清楚得多的。而且这种每个人的规划和意愿，以及个体对自身某个行为的确定性的把握，对满足需求的供给方往往是有价值的。它可以降低组织生产的不确定性，可以帮助实现资源以及资本的更有效配置。为此，我猜想资本家、富人是愿意向普通人、穷人购买这种反向的保险的。这种反向的保险能让每一个普通人的信用和意愿变现，这种反向保险不再是穷人积累信用和钱向富人借钱付利息（在借贷的情形下，穷人因为借了钱，要付利息。因此他买的东西反而要比富人买的贵）或者是花钱给富人买生活的确定了。而是反过来，富人、资本家出钱给普通人、穷人买他的生产资本配置的确定性。前面一种保险和金融借贷产品，钱是从穷人流向富人的，而这种反向的保险钱是从富人流入穷人的，这里应该有质的差别。
黄峥对“资本主义倒过来”的说明以及“定制羽绒衣”的例子，核心思想就是反向定制。此外，黄峥又进一步从需求和流通的关系上解释了反向定制。他谈到需求侧和供给侧的关系，要根本上变革供给侧，得先变革需求侧，需求侧是拉动供给侧变革的牛鼻子。
有一类供给侧的变革源发于前端需求集聚性的变化，或者说是信息收集成本大幅变化引起的。比方说智能手机出现以后收集路线、位置以及打车需求的归集成本大幅降低，使得人坐车出行可以用Uber这样的共享方式来满足。这种通过信息的归集，全链路打通来实现现有需求的更优质、更高效的满足的需求场景应该是比较多的，存在着大量的可能性拿时间和空间的的统一来换取整体更高的效率和更低的成本。
抽象来讲，存在一个通过推动需求流通侧更多地采用计划，以此来推动供给侧打破滞后的大规模计划生产实现中小规模批量“定制生产”的半市场经济的可能，即： 用需求流通侧的半“计划经济”来推动实现供给侧的半“市场经济”。
我们原有的线上电子商务解决了把义乌小商品市场搬到网上的问题，这把流通侧的信息高度透明化了，加速了各类商贩之间的市场竞争，但是对传统制造业的工厂改变不多，工厂要生产多少还是要一些计划的，主体的工厂主要还是依赖于线下商超的批量订单，按着几个月甚至半年一年的周期在排计划。线上的商贩竞争越激烈，越市场化，和线下生产的计划的脱节和对比也越厉害。国际需求的批量外贸订单的计划和线上零散售卖的订单之间的脱节也越厉害。在这种情况下，主体的工厂主要还是依赖于沃尔玛、家乐福等大型超市。线上纯流通侧的极度市场化也不改变生产侧计划的滞后性和高度计划性。那存不存在一种模式能改变生产侧的滞后性和高度的刚性计划性呢？我认为我们还是得从需求侧的变革做文章。
假设我们能让前端消费者多一点耐心以及和其他人协调的愿望，放弃一部分所见即所得、现在马上要的冲动，那么我们就有机会利用人和人推荐、人和人之间关系、兴趣的相似点，做人以群分的归并，把每个人个性化的需求归集成有一定时间富裕度的计划性需求。这种需求的归集程度也许没有像沃尔玛这种半年期的批量订单那么大，但也是够让工厂一条产线经济地运转，这样我们就有机会把一个大的沃尔玛订单拆成 50个小的批量订单，后端的生产也就可以摆脱对沃尔玛的依赖，改变原有授权厂商全量计划生产的模式，进而由几十家有生产能力的厂商来市场竞争这个按各种不同需求归集的50个批量订单。如果能够这样做，那么流通侧线上高度市场化和生产侧刚性计划的矛盾也就能缓解。取而代之的是更多计划性的需求和更多市场的供给侧相融合。前后端信息会更全面的打通，消除需求和生产的错配，更是帮助我们传统的生产摆脱对传统类沃尔玛商超的依赖，能在需求的差异化批量归集中找到自身的差异化，实现真正的供给侧变革。 从刚性走向柔性，从同质走向有差异有特色，从滞后的计划走向与需求同步的半市场化。
基于黄峥的思考以及我们在日常生活中使用拼多多的体验，我们可以总结一下拼多多的核心商业逻辑：
用需求流通侧的半“计划经济”来推动实现供给侧的半“市场经济”，即通过前端拼单这种方式，把用户的需求集中在一起，给予后端厂商确定性的生成计划，在此过程中，将大订单拆分为一些小订单，摆脱单一大供应商，提升不同厂商之间的竞争力度，从而实现更高的效率和更低成本，最终实现C2M（Customer to Manufacturer）的反向定制。我们从黄峥的访谈、业绩说明会以及财报上的数据都能看到拼多多自上市以来一直在强调“供应链升级将是我们很长时间内的战略重点”，比如说2025年上半年的“千亿扶持”计划，昭通土豆、随州稻米、贵州刺梨等等带有地标属性的农产品，通过反向定制，实现整个交易链条上的效率提高和成本降低。
用户获取方式
我们说拼多多的核心商业逻辑是需要先把前端用户的需求聚集起来，那他是怎么聚集的呢，主要是依靠社交关系，通过“拼单”的方式，就像之前拼多多给自己打的标签“社交电商”。
拼多多最早没有APP,是以H5的形式在微信内转发、拼单，也就是说它是基于熟人社交的购物，同事张三买了这口大铁锅、领导李四买了那个桃子等等，在拼单的过程中，拼多多收集了每类人群的爱好、消费习惯、消费水平等等大量的数据，当用户量大到一定程度的时候，带有许多标签的客群就可以清晰地被划分出来，从而实现管理层一直讲的人以群分。
那为什么当时只有拼多多做了社交电商，而淘宝和京东没有做呢？因为拼多多将性价比做到了极致。拼多多对性价比的理解是“始终在消费者的期待之外”，黄峥说“拼多多的核心不是便宜，而是满足用户占便宜的感觉。
黄峥说拼多多的核心竞争力是五环内的人群理解不了，五环内的人群不会买蓝月壳洗衣液，也不会买康帅傅方便面和雷碧饮料，但是中国有6亿人的月均收入在1000元以下，随着互联网时代的高速发展，这部分群体有了微信，接触到了移动互联网，从而也衍生出了新的需求。
在三线城市以下，许多人几乎没有经历过PC互联网的过渡，直接进入了移动互联网时代，微信成为了这部分用户获取信息的重要渠道。大多数用户开始使用拼多多都是因为朋友推荐，基于微信使用，降低了用户对拼多多的学习成本，极易上手的拼多多成为了这批用户的首选电商平台。基于此，拼多多确立了“农村包围城市”的策略，在三线城市以下做推广，轻松地获取了阿里和京东不曾获取的用户群。
很多人说拼多多能成功，腾讯功不可没，微信给拼多多这种拼单、砍一刀的玩法提供了优良的孵化环境，但是黄峥却说拼多多的成功并没不是依靠腾讯的帮助，一是微信并没有给拼多多特权优待，拼多多诱导分享的链接前前后后被微信封了很多次，同时微信也没有给拼多多九宫格；二是腾讯投了几千家公司，当时的拼多多对于腾讯而言，只是一家小公司，在腾讯的生态中没那么重要，能不能活下去对于腾讯来讲根本无关紧要。
我们结合上述黄峥的说法以及拼多多“农村包围城市”的策略，可以认为是在微信大量的用户基础和巨大的社交流量的加持下，拼多多获得了成功，即拼多多通过电商的方式将微信的社交流量变现。如果当时有其他拼货平台走这条路，可能也会成功，但是我们不得不排除腾讯作为股东可能会给予其一些额外的流量扶持。
供应链优化方式
一是精简供应链环节，实现产地直连。拼多多致力于缩短从生产地到消费者之间的路径，提高运转效率，减少中间差价。农产品实行“农地云拼”与“产地结合”的模式，平台聚合海量零散订单，形成规模化需求，然后直接对接农户或产地，这改变了传统农产品“田间-批发商-零售商-消费者”的长链条，实现了“田间-消费者”的直达。工业品实行“工厂直营”模式，厂商直接开店，减少品牌溢价和渠道成本。
二是深度应用大数据、物联网技术，将技术深度融入供应链的各个环节，以提升效率和精准性。一是实现需求预测与精准种植，利用大数据分析历史销售、消费者行为等数据，预测不同地区的农产品需求趋势和受欢迎程度。根据数据分析结果，平台可以指导农户进行科学合理的种植和采摘，避免盲目生产造成的资源浪费。二是开发智能供应链管理系统通过AI算法实现库存智能调配和需求预测。这显著降低了运营成本，据统计，此系统使商家整体库存周转率提升了30%，同时减少了20%的过剩库存（数据来源于互联网，未经证实）。三是利用图像识别技术自动筛查果实的外观瑕疵，避免次品流入市场（从目前的水果购买体验来看，好像没什么用，可能是噱头，重在宣传）。
下面以农产品为例说明
不同的农产品，采摘期不同，就会导致农产品的质量不稳定（比如熟和不熟、果大果小）。在传统的服务电商的逻辑下，大部分的水果都是在未熟的时候摘下来放在产地的冻库，然后通过一些工业品的流通渠道（因为没有专业的生鲜渠道）进行流通。现在因为社交拼团模式把需求量都快速地集聚起来，实现了需求流通测的“半计划经济”，果农得到了生产计划，所以就会等到果子成熟了以后再采摘。拼团的模式只解决了生产计划的问题，那采摘的时节、运输效率是如何解决的呢？
医生这个行业，好的医生都集中在北京、上海、深圳等地方，对于三四五线城市的病人，很多时候就获取不到最好的医疗条件。但是有经验的医生不可能随时随地跑到那个地方去现场诊疗（飞刀除外），所以就有了远程诊疗。同理，这种方法也可以运用在解决农产的问题上，农产品的产地特别多，让有经验的专家来指导农户实际上是成本很高的事情，借助现在的物联网技术，在果树上安装好传感器，就可以把果实的成熟度、当地的天气情况等数据实时回传到拼多多的平台上，平台就能够根据数据的情况结合专家的意见，远程指导果农种植和采摘，让消费者买到成熟的果子。
三是构建高效的物流网络，确保农产品和生鲜产品能够快速新鲜地送到消费者手中。
四是供应链商家和系统的优化管理，通过“百亿补贴，千亿扶持”等计划，为商家提供补贴、减免技术服务费和广告费，并提供供应商信息管理工具、智能化的订单分配和跟踪系统，从而优化供应链的效率。
（2）拼多多与淘宝京东的区别
拼多多和淘宝的模式有本质不同
淘宝是服务电商，即流量灌进来，用不同的服务去消耗这个流量。核心是流量逻辑，主体是搜索，是物以类聚，用户需要自己去找商品，所以需要海量SKU来满足长尾需求；淘宝一直倡导 C2B，但是并没有做起来，就是因为淘宝的千人千面相当于个性化搜索，但搜索本身是长尾的，所以就很难做反向定制。
阿里向低价渗透，推出“淘工厂”、“百亿补贴”更多作为低价补充。淘宝具备“多”和“好”的优势，更多满足不同人群多样化的差异需求，其流量分发逻辑更多向品牌倾斜。在淘宝天猫平台，越有实力的品牌，越有能力投入搜索竞价排名，进一步抢占流量入口，形成头部优势，因此淘天也更适合打造品牌。但为了面对拼多多的竞争，阿里也推出了低价产品供给作为补充，在2019年3月阿里上线淘工厂，以白牌低价商品为主，采用半托管M2C模式降低采购成本，扩大低价供给；2019 年双十二，淘宝也推出了“百亿补贴”强化低价商品的的供给能力。
拼多多是实物电商，是把海量流量集中到有限的商品里，有了规模之后再反向定制，从而极大降低成本，这也是沃尔玛和Costco的差别，拼多多的终极定位就是针对不同的人群做不同的Costco。核心是商品逻辑，主体是商品和人群的匹配，是人以群分，系统推荐商品给消费者，SKU有限，让合适的人在合适的场景下买到合适的东西。
淘宝和京东本质上都是搜索版的电商，类似一个电商版的Google，之前谷歌投资京东就是因为看到亚马逊的流量在一点点增加，谷歌的流量被慢慢侵蚀，于是，谷歌就开始想怎么样能让它上面有更多的商品，使得用户不要去亚马逊搜索商品。这就表明，第一，当你把供应链、电商做好以后，这个东西会有全球的竞争力和全球范围的影响；第二，对于拼多多来讲本质上是想做一个电商版的Facebook，并不是想做一个搜索，如果是Facebook的话，就要有更多的温度和乐趣。
早期Facebook出来的时候，Google是很紧张的，做了各种各样的东西，所有的地方都跟社交联系起来，但是谷歌还是没有把社交做起来。慢慢的谷歌接受了原来社交和搜索是可以并存的，并且Facebook的成长也不影响Google。今天Google遇到一件更可怕的事情，就是真正打击它的事情是亚马逊，亚马逊把头部最有商业化价值的搜索都拿走了，越来越多的在蚕食谷歌的流量，谷歌的搜索业务也受到了威胁。
以搜索为导向的电商，终究也会认识到拼多多是一个不一样的物种，跟Facebook一样是不一样的存在。拼多多成长这么快的原因也是因为在一片空地上，开创了新的模式，这种模式和搜索不一样，跟 Facebook早年的成长是一模一样的道理。但是这种成长必然会给竞争对手带来很多的不适，但是没办法，随着时间的推移，他会慢慢接受原来你是这样一个物种。
拼多多打破了传统电商搜索式的购物模式，前端利用微信社交链，快速聚集相似需求，形成规模化订单，海量的订单又使得反向定制（C2M）成为可能，通过优化生产、减少中间环节、降低成本，最终实现“优质优价”。两者结合，通过将腾讯前端的产品、游戏思维和阿里后端的强运营思维结合起来，开创了“拼”的购物模式，让整个电商从原来Google式“物以类聚”的年代走向了 Facebook式“人以群分”的年代。拼多多将人和人的互动、游戏的趣味性引入购物，把简单的买买买，升级成为欢乐的拼拼拼，让网上购物变得更有温度、有趣味。
5.主营业务
（1）国内主站
多多主站采用的是第三方模式，生产、物流、销售、售后等都由商家提供，多多只提供平台，主要通过在线营销和佣金获取收入，本质上是个广告商，但是跟淘宝那种单纯卖流量的广告商有本质的区别。
（2）多多买菜
2020年8月，多多买菜正式上线，在武汉和南昌进行试点运营，采用“线上下单+线下自提”的半预购模式，用户在前一天下单，次日到附近的提货点提货。
2021年下半年以来一些区域性社区团购企业相继退出市场，社区团购市场逐步企稳至多多买菜及美团优选双龙头格局，2022年上半年，多多买菜市场份额达到45%，超越美团优选成为行业第一。2025年6月，美团优选关闭，自此，多多买菜成为行业内的唯一玩家。
揭秘拼多多：如何做到在关键策略上零失误
冬琪，公众号：于冬琪商业笔记揭秘拼多多：如何做到在关键策略上零失误？
这篇文章详细介绍了多多买菜的运营方式和低价原理。
多多买菜自上线以来发展到现在成为行业的唯一，在全国范围内构建出一张巨大的配送站点网络，一方面可以提升买菜的配送效率，另一方面在多多主站的农产品和生鲜配送方面也可能有所帮助，此外，通过水果蔬菜、日杂百货等高频刚需的产品，可以保持用户的留存率，从而进一步提升多多主站的转化率（现在淘宝闪购的大规模补贴也是这个逻辑）。
（3）TEMU
2022年8月，TEMU项目组由拼多多 COO 顾娉娉（阿布，她在黄峥创办欧酷网时便是合伙人之一，参与了拼多多从“0 到 1”的发展历程）带队开始筹备。TEMU于2022年9月正式登陆美国市场，与国内拼多多一样，采取低价策略和社交裂变玩法（也侧面证明了拼多多在国内的快速崛起并不是依靠腾讯的帮助，只是依靠了微信的巨大流量），快速在全球（欧洲、亚洲、美洲、非洲、大洋州）扩张，截止2024年底，已进入全球80多个国家和地区。
全托管模式让广大国内低价白牌工厂能够参与跨境电商，有效降低了商家运营门槛，使得广大国内低价白牌工厂了缩短中间环节，在与其他商品竞争时表现出明显的价格优势；而且，平台对选品、品控、售价、履约售后环节的把控，有利于让用户获得稳定的体验从而实现复购，从而提升TEMU的复购率和留存率。
全托管模式下，物流和履约链路分为国内头程、干线运输、尾程运送三部分。国内头程：商家可以选择提前备货模式即 VMI 模式，或者依据订单实际发生后再将商品发往国内仓库即 JIT 模式，头程运费由TEMU与商家平摊；干线运输：由TEMU从国内仓通过合作物流公司发往海外仓，此过程也包含清关、报关、转运等环节，干线运输费用由TEMU承担；尾程运送：第三方物流公司完成货物从海外仓运送至用户手中，尾程配送费用由TEMU承担。
全托管模式下，小包空运模式更适合轻小件，且受益于美国海关政策(低于 800 美元的个人商品可以免税)，但不适用于如家具、家电等大件产品，需多种资质认证的食品等品类，所以存在较为明显的天花板。
2024年3月，TEMU上线半托管模式（2025年8月29日起，美国正式取消800美元及以下进口包裹的免税待遇，这也是向半托管模式转变的一个原因），该种模式下仓储物流环节更为灵活，商家自己选择物流和售后，选品流程也大大简化，可以跳过审版等环节，直接将海外仓商品上架销售。这种模式下，吸引的商家普遍规模相对更大，在海外具备成熟的本土履约能力。
2024年4月，为了进一步丰富商品品类，提升市场竞争力，TEMU又推出了第三方模式，旨在吸引更多拥有海外仓的卖家入驻，向“全品类”转型。
未来
黄峥认为在非个性化的消费品类上，很容易实现消费者之间的互通互联，但是面对衣服这类个性化的消费品上，拼多多确实需要更多的探索。所以未来将让AI来模拟现实社会，来聚合不同偏好的用户需求，预测单品销量，并反向引导供应链，形成另外一道护城河。 “比如范冰冰的某款新衣服，好友之间很难拼团，毕竟熟人间要避免撞衫的尴尬，而通过AI小规模测试，能将不同群体间的同一类偏好者聚拢在一起，并快速进行全网的销量预估，反向引导供应链批量生产，从而靠极致性价比吸引用户下单”。
在谈到这个分布式的人工智能系统，黄峥的兴奋溢于言表，“想想都挺兴奋，这是一个将网络虚拟空间和现实世界紧密融合在一起的多维空间。它将是一个由分布式智能代理网络驱动的“Costco”和“迪士尼”（集高性价比产品和娱乐为一体）的结合体。它不光高效地做信息的匹配，还不停地模拟着整个空间里人群的群体情绪，并试图对整个空间做调整，让群体的体验更加开心。”