上半年倒闭了17000多家实体店，为什么雅斯超市却能逆势发展？

超市周刊第2489篇原创

导读：做超市餐饮化、供应链优化以及自有品牌的超市有不少，为什么雅斯能如此成功呢？

撰文| 胡宗利 编辑| 一刀

字数：3676；阅读时间：11分钟

中国零售行业正经历前所未有的结构性变革。

据统计，今年上半年全国超1.71万家门店闭店，涵盖沃尔玛、永辉等100余家企业，涉及大型商超（720家）及必胜客、海底捞等连锁餐饮品牌。

2015年起，即时零售模式冲击传统商业，电商下沉战略持续压缩区域零售企业的生存空间。行业普遍面临客流流失、利润收窄、数字化能力不足的三重挑战。

但雅斯超市却在逆势发展。15天内连续开出5家大卖场，2025年预计新开门店超20家，雅斯正在以令人惊叹的速度重新定义零售业的扩张模式。

那，雅斯的底气来自哪里呢？或者说雅斯超常态发展的秘密有哪些？

要弄明白雅斯超常态发展的秘密，首先要谈的必须是雅斯的餐超一体化。

当多数零售企业仅将餐饮作为短期引流手段时，雅斯已将“餐超一体化”升维为长期战略实践。

经过多年的实践，雅斯的餐超一体化超越了简单业态叠加，打破了传统零售“商品售卖”与餐饮“即时消费”的边界，构建起“食材选购—现场加工—即时享用—家庭烹饪”的完整消费闭环。

数据是最好的佐证，雅斯武穴店实现日均餐饮收入占比达38%，客群覆盖从25-35岁年轻白领到55岁以上银发族的全年龄段，验证了餐超融合的商业潜力。

传统超市餐饮业态普遍存在三大痛点：标准化不足导致品质不稳定，餐饮区与零售区客流割裂，高人力成本挤压利润空间。雅斯通过“中央厨房+现场明档”的柔性生产模式破解标准化难题，武穴店中央厨房实现80%食材预处理，既保证品质稳定又降低前场人力成本；通过“美食广场引流—零售区域转化”的动线设计，使餐饮区客流向零售区转化率达到65%，远高于行业35%的平均水平。

那，为什么雅斯的“餐超一体化”能成功呢？

专业高效的复合型团队、根据市场变化创新调整产品思路与结构，构筑起雅斯在餐超融合领域的核心竞争力。

雅斯建立了“双轨制”人才培养体系：一方面从星级酒店引进专业厨师团队，提升菜品研发能力；另一方面选拔优秀店员进行餐饮技能培训，培养“能卖货、会烹饪”的复合型人才。创新“厨师长责任制”，每个餐饮档口由厨师长全权负责菜品研发、品质控制与成本管理，激发团队主动性；实施“跨部门轮岗制”，要求采购、销售、餐饮等部门员工定期进行跨部门轮岗，打破部门壁垒；构建“餐超融合知识库”，系统沉淀菜品研发、食材管理、服务标准等专业知识。目前雅斯已培育120名“餐超融合师”，他们既能精准推荐食材搭配方案，又能现场演示烹饪技法，成为连接餐饮与零售的关键纽带。

根据市场变化创新调整产品思路与结构。为吸引更多年轻消费者，雅斯门店将熟食加工品类的经营重心从传统熟食转向休闲熟食，尤其在新开门店中，休闲熟食的经营面积和销售占比均可达七成左右，当前主打单品是小龙虾、捞汁小海鲜、烤生蚝等；餐饮板块，产品运作逻辑类似超市，也有主推大单品、经典单品和时令单品，其中时令单品占比达30%，总部提供指导性建议，各区域门店据此进行灵活调整，确保产品应时、应季且符合当地消费偏好。

为确保做好餐超一体化，雅斯把餐饮板块独立出来，其地位是等同于超市的一个独立业态，雅斯投入了远大于其他品类、业态的资金和人力进行培育，由此形成了从总部到门店逐级严密、分工明确的组织架构，以总部为主导、门店负责执行，同时给予门店一定的调整权限，大概活动空间在10%～20%。

很显然，雅斯为此投入了很多资金和人力。那，为什么非要做餐超一体化呢？

当超市商品趋同、价格透明，超市要想有个好收益，就不能只是卖货，而要在“时间”和“温度”下功夫。在商品效用和价格竞争趋于极限之后，顾客的停留时间、情绪体验和过程感受，成为新的竞争空间。超市餐饮化正是这种逻辑下的产物。餐饮化的底层逻辑是时间的再利用，在一个坪效、客流和门店密度都接近上限的行业里，提升销售的方式只有两种：让顾客来得更频繁，或让他们多停留一会儿。餐饮可以同时实现这两点。

零售行业的竞争归根结底是商品力的竞争。

那，超市怎样才能做出商品力来呢？

要回答这个问题，就要知道目前大多数超市在商品力方面存在哪些短板？

传统零售企业在商品力建设上长期存在三大短板：过度依赖中间商导致成本高企，同质化商品难以形成差异化优势，供应链响应速度滞后于消费需求变化。

那，雅斯是怎么消除这些短板的呢？

雅斯的破局策略是通过供应链优化与自有品牌发展的双轮驱动，重构商品价值体系，打破传统零售“渠道为王”的思维定式，转向“商品为王”的价值创造。

雅斯的商品力建设呈现“逆向重构”特征。不同于传统零售企业“先找商品再找顾客”的正向思维，雅斯采用“先定义顾客需求再开发商品”的逆向模式。

雅斯通过消费数据分析，精准识别目标客群的核心需求，以此为起点反向优化供应链各环节。这种以消费者需求为导向的商品力建设路径，使雅斯在区域市场建立起差异化竞争优势。

数据显示，顾客对雅斯“自有品牌”商品的满意度达92%，商品复购率较行业平均水平高出28个百分点，证明商品力建设已成为雅斯吸引并留住顾客的关键因素。

好了，现在我们知道了雅斯应对策略，接下来我们再看看雅斯的具体操作方法。

供应链优化。

传统零售供应链长期存在多层级分销体系，从生产厂家到零售终端往往经过3-4级中间商，每级加价8%～15%，这使得终端零售价格居高不下。雅斯通过“去中间化”战略，直接对接生产源头。

目前，雅斯已与全国200余家生产企业达成直供合作，覆盖85%的食品杂货品类；在湖北、江西等地设立32个农产品直采基地，实现生鲜商品从“基地”到“门店”24小时直达；投入5000万元打造现代化中央厨房，实现80%熟食、烘焙类商品的集中生产与统一配送。

通过优化供应链管理，雅斯商品的综合成本得以降低12%～15%，这不仅为消费者提供了“优质优价”的商品，而且确保了企业保持健康的利润空间。

自有品牌建设。

自有品牌是雅斯从“渠道商”向“品牌商”跨越的关键一步。

与行业普遍采用的“跟随策略”（模仿知名品牌商品设计）不同，雅斯自有品牌坚持“差异化创新”原则，聚焦区域消费者的“未被满足需求”。

雅斯通过市场调研发现，区域市场存在三类核心需求缺口：一是“高品质平价商品”，满足中产阶级对品质生活的追求；二是“地方特色商品”，满足消费者对地域美食的偏好；三是“健康功能商品”，满足特定人群的健康需求。

雅斯以此为基础，构建“雅斯优选”（高品质平价）、“荆楚味道”（地方特色）、“健食坊”（健康功能）三大自有品牌矩阵，精准覆盖不同消费场景与需求。

自有品牌销售占比持续提升，成为雅斯商品力的重要支撑。“雅斯优选”系列中，部分单品的复购率高达45%，成功构建起稳定的消费群体。雅斯规划至2026年，将自有品牌的销售占比提升至40%，力求使其跻身与知名品牌比肩的核心商品行列。

看到这里，读者可能会提出这样一个问题：做超市餐饮化、供应链优化以及自有品牌的超市也有不少，为什么雅斯能如此成功呢？

这个问题的答案在雅斯创始人杜晓宜（海盗）身上。

在龙商网&超市周刊举办的第三届全国生鲜创新峰会上，海盗提出了“老板力”这个概念。

“老板力”并非局限于传统认知中的个人权威，它是由战略判断力、资源整合力以及团队感召力共同构筑的三维领导力体系。

战略判断力体现为对行业趋势的前瞻性洞察，2018年在多数零售企业沉迷价格战时，海盗率先提出“零售空间美学重构”概念，力排众议改造门店；资源整合力表现为跨界资源的驾驭能力，通过引入餐饮管理团队、设计机构等外部伙伴，弥补传统零售的能力短板；团队感召力则源于“共担共享”的价值观，将个人战略愿景转化为全体员工的共同追求。

相较于部分企业家“一言堂”的集权模式或职业经理人“数据驱动”的管理方式，海盗的领导风格更注重“战略定力+灰度管理”——在战略方向上坚守长期主义，在执行过程中保持灵活调整，这种特质成为雅斯转型的关键驱动力。

零售企业转型失败往往不是战略方向的错误，而是组织能力的缺失。

传统零售企业普遍面临三大组织障碍：层级冗余导致决策效率低下，部门壁垒阻碍协同合作，员工老化缺乏创新活力。

雅斯超市的转型实践印证了“战略决定方向，组织决定成败”的商业逻辑——通过海盗提出的“老板力”引领战略方向，依托组织体系的机制创新保障战略落地，形成“战略—组织—执行”的闭环系统。

这种“老板力驱动+组织力支撑”的双轮模式，使雅斯完成从传统超市到“新零售势力”的蜕变，为区域零售企业的组织变革提供了宝贵样本。

未来要做好超市必须抓住两个关键点：体验和商品。

餐超一体化的核心，不在于单纯售卖更多食物，而在于让体验成为价值的重要组成部分。餐超一体化的本质，是超市对顾客时间的深度再利用和体验的精细化再设计。

当优质商品与餐饮服务融为一体时，顾客的购物过程本身便具备了“过程价值”。顾客获得的不仅是优质商品，还有舒适的停留体验和社交场景。对超市而言，这种体验差异能在竞争中吸引顾客注意力，也有助于形成独特的记忆点。

这就是为什么雅斯在餐饮化和商品力上下功夫的原因，也是你的企业可借鉴的做法。