本文大约13000字，阅读大约需要15-20分钟
前言：亚马逊的奇迹，贝佐斯的创业史毋庸置疑已经成为传奇。2021年三季度，贝佐斯将离任CEO担任亚马逊执行董事长。本篇我们从亚马逊发展史入手，试图从底层探讨亚马逊崛起背后的原因，以及贝佐斯的创业哲学。
书籍：《一网打尽——贝佐斯与亚马逊时代》，这本书比较详细描述了亚马逊从创业到2014年的历史，优点是有一些细节，缺点是翻译水平实在不敢恭维，建议看原版。《Jeff Bezos in his own words》，这本书相当于贝佐斯的语录，从企业治理，业务发展，人生哲学等角度进行了整理。最后，就是贝佐斯从1997年至今的致股东信，这是亚马逊内部“圣经”，也是感受和了解这些年贝佐斯企业经营理念核心方式。
亚马逊诞生：从华尔街到西雅图
Jeff Bezos生于1964年，生地是美国新墨西哥州，其生母16岁时候就生下了他（据说这种比较聪明？），之后贝佐斯的父母就离婚了，再之后其母亲与其继父结婚，实际上Bezos的姓来自于其继父，贝佐斯的生父在多年后才知道自己有这么个杰出的儿子。在儿童和学生时代，贝佐斯很快就表现出异于常人的智力和品质，总之，他与众不同。
加入华尔街：1986年，其从普林斯顿大学毕业后，其最开始进入一家高科技公司Fitel。1988年来到华尔街加入Bankers Trust，其刻板制度让贝佐斯离职。1990年，26岁的贝佐斯进入了华尔街著名的量化投资基金D.E. Shaw & Co，贝佐斯成为了公司最年轻的VP。在量化基金工作很多方面塑造了贝佐斯的习惯，例如面试流程，贝佐斯经常会提出：“美国有多少台传真机”这种开脑洞的问题，用来考察面试者的思维能力。
发现互联网，决定创业，选择线上电商图书品类。1993年，贝佐斯在研究了一系列数据后发现，当年互联网使用人数年增长率达到2300%。贝佐斯在想：“什么样的产业才能在这样高增长背景下分一杯羹？”。最终贝佐斯决定打造一家网上商店，而当时打造“万货商店”还不太现实，他列了一张单子，上面有20多个品类，包括电脑软件，办公用具，服装和音乐等，最终他选定了图书。核心原因在于图书属于标品，方便储存和运输。此外，当时世界上有300万种图书，网上书店有希望从选择丰富度角度打败线下书店。实际上，贝佐斯本人就是个阅读发烧友（亚马逊后续很多战略制定都来自于书中知识，后面会提到），就像乔布斯是音乐发烧友一样（苹果在后来做了iPods），个人兴趣爱好与亚马逊选择图书有分不开的关系，虽然贝佐斯自己亲口否认过。
公司的选址和命名——Amazon名字的由来。最开始，贝佐斯给公司选定名字是Cadabra，但这个名字晦涩难懂，之后贝佐斯夫妇（和夫人一起创业）还注册了一个Relentless.com的域名(这个域名现在仍然导向亚马逊官网）。到1994年10月，贝佐斯在字典中寻找A打头的词语，当他看到Amazon时候灵光一现——世界上最长的河流，也可以是世界上最大的书店，世界上最大的商店。1994年11月1日，公司注册了新的域名。
初始投资来自贝佐斯父母。最初贝佐斯出资1万美元，后来又续进去8.4万美元。1995年初贝佐斯的父母向亚马逊投资了10万美元。贝佐斯告诉父母，这笔钱赔光的概率是70%。他说，如果不成功，这个感恩节我就回家（不成功便成仁）。由此，亚马逊确实是从家族企业模式开始的。1995年，亚马逊再次融资时候，其家人信托又投入了14.5万美元。
亚马逊的从0到1：在互联网资本泡沫中崛起和难关
1995年春天，网站的测试版上线，贝佐斯邀请了十几位朋友、家人和以前同事试用，虽然当时网站内容贫乏，且只有文字展示，但是已经有了100万条目，且商品价格始终保持低价。亚马逊最早的模式很简单，就是收到消费者订单后，从两大销售商那里订购图书，并按照批发价订购，价格是书上标价的5折。当时批发商要求亚马逊至少一次订购10本书，但公司发现一个漏洞可以买一本实际需要的书，然后订购9本没有库存的书，这样也能收到那本书，以及一封信，上面写着：“抱歉，我们的书脱销了”。到6月初，贝佐斯决定在亚马逊网站上让用户能够发表评论，他认为这会有利于公司的发展。当然，他会对那些有攻击性的评论严格把关。
最初的战绩：上线第一周，亚马逊收到了1.2万美元订单，但只送达了846美元图书。第二周，他们收到了1.4万美元订单，发出了7000美元的图书。公司从一开始就疲于应付订单交付。实际上，当时公司一直没有专人负责图书包装，当订单量大的时候，交付就会延迟，员工经常在地上配货，干到夜里。有一位员工提议为仓库购置一些包装台，贝佐斯在一次演讲中提到：“这是他一生中听到最棒的建议”。实际上，亚马逊的物流仓储中心，就是这种一个个微小的创新构成的。
早期融资历史：1995年，西雅图商人尼克哈诺尔召集了60位潜在投资商，争取为亚马逊投资100万美元，每人约5万美元。在沟通时候，贝佐斯含糊地描述了亚马逊未来发展前景，并预计到2000年公司销售额能达到7400万美元，乐观情况下能达到1.14亿美元（实际上，亚马逊2000年销售额是16.4亿美元）。贝佐斯还预测2000年公司会盈利（实际上净亏损14亿美元）。他把公司估值定为600万美元。公司有70%几率会失败——这句话跟他和家人说的一致。实际上，科技产业的最大魅力就来自于未来不可预期性，就像贝佐斯1995年对于自己5年后预测一样。随着100万美元注入，公司升级了服务器和软件，并且开始建立编辑团队，为网站设计留言板。此外，亚马逊当年夏天还开启了一项创新尝试，对于一切外链达成的交易，亚马逊给予流量方8%的佣金（最早CPS模式）。1996年，互联网资本热潮开始兴起，亚马逊在这个浪潮中继续受益，得到了KPCB（著名VC）800万美元融资，估值达到6000万美元，风口确实来了。
开启个性化时代，建立不断扩张的信念。1996年的亚马逊已经扩张到了150名员工，不到三分之一在仓库中工作。亚马逊决定为每一位顾客建立一个个性化的页面，最初以Firefly网络公司开发软件为依托，但这个系统运行太慢，而且经常瘫痪。贝佐斯决定让内部同事开发一款更简单的程序，其把有相同购买记录的顾客集中在一起，然后列出每一组感兴趣的书单，这款被称为similarities的功能已上线就引起销售额暴涨。再一次与同事的聊天过程中，贝佐斯提到：“当你的公司规模弱小时，其他大公司会出现想抢夺你的果实，因此我们必须平衡竞争力，来抗衡潜在竞争对手”。
亚马逊的IPO。1996年，亚马逊的营业额为1600万美元，其竞争对手巴诺书店销售额为20亿美元。1997年，在当时互联网资本泡沫浪潮下，成立3年的亚马逊也准备IPO上市。贝佐斯相信IPO是一个全球化品牌战略，可以巩固亚马逊在顾客心目中的地位。那段时间，贝佐斯努力抓住任何公开场合讲述公司创业历史，并强调公司名称为Amazon.com，用来让大家记住这个网址。5月15日，亚马逊成功上市，公开上市募集了5500万美元资金，投资人收获颇丰（包括贝佐斯自己的亲属），亚马逊股价在未来3年时间仍将屡创新高，直到泡沫破裂。
亚马逊开始布局仓储物流。到1997年的亚马逊仍然没有自己的库存商品，它只是简单从销售商订购货物，然后迅速出货，完全采用轻资产运行。1997年8月，贝佐斯邀请了在沃尔玛管理信息系统部的达尔泽尔加入亚马逊，担任首席信息官，开始搭建公司底层信息流体系。此后，贝佐斯又挖来了沃尔玛退休的物流副总裁莱特。这两个人将负责为亚马逊搭建物流系统。贝佐斯对系统的要求是比现在大10倍，且应该是可以应万变的体系。然而，这个局面让莱特难办——在沃尔玛物流中心，每天只需要一次定量给不同超市配送集装箱货物，在亚马逊每天则有不同数量包括运送到不同目的地，且亚马逊的销量仍然在以每年300%速度提升。莱特第一年就花了3亿美元。
拓展新品类，抢在泡沫破裂前融资。1998年之前，许多投资人尝试说服贝佐斯进军其他品类，他却坚持只做图书。在IPO之后，贝佐斯认为扩品类势在必行。首先选定的是音乐和DVD——与图书最像的品类，6周后，亚马逊成为了最大的线上DVD售卖商，其离everything store又更近了一步。此外， 1998年5月，亚马逊通过垃圾债募资了3.26亿美元，次年2月又募集了12.5亿美元，正是这两笔资金帮助公司听过了互联网dot-com泡沫破裂。
亚马逊一系列不成功的并购。1998年之后，亚马逊进行了一系列收购和投资。包括对于英国网络书店BookPages，德国网络书店Telebuch，网上市场Exchange.com，第一家社交网络PlanetAll，网上信息收集网站Alexa。发展过速的亚马逊内部有些混乱，这些公司大部分高管在随后1-2年离开。此外，亚马逊还投资了网上药店Drugstore.com，宠物用品Pets.com等一系列公司。然而，2000年互联网泡沫破裂后，这些公司几乎全军覆没。在当年的致股东信中，贝佐斯同样反思到：“我们投资和收购这些公司是因为亚马逊当下不会进入这些赛道。然而，我们低估了一家初创公司达到存活条件的难度”。
发明“一键下单”专利。1998年6月亚马逊推出了作家排行榜功能，同时还申请了一项叫“一键下单”的专利，这个系统可以预存顾客信用卡信息等，当顾客下次购物时候只要一键就可以实现下单——不断降低下单门槛，便捷下单过程，构筑亚马逊平台壁垒。这份长达19页的专利申请于1999年秋通过批准。而这项专利被亚马逊开始用来控告巴诺书店、以及1998年出现的eBay等竞争对手的利器。
复制eBay失败。eBay成立成立于1995年，是线上拍卖网站，其采用轻模式1997年就盈利570万美元，1998年盈利4740万美元，1999年盈利2.247亿美元，其每一笔销售都有一定佣金收入。实际上，在未来相当长一段时间内，eBay都更受华尔街的欢迎，而不是亚马逊。在尝试收购eBay无果后，贝佐斯命令部下用3个月的时间复制eBay——1999年3月，亚马逊的拍卖业务正式上线，然而由于当时eBay已经在优势品类建立了巨大优势，亚马逊这个新业务并未获得任何用户关注。贝佐斯后来把这项业务改名为ZShop，仍然未能成功。实际上，亚马逊的第三方购物平台直到后来Marketplace才开始走向成功。
拓展玩具和电子产品品类。1998年夏天，贝佐斯私人完成了对Google的投资，这笔投资在2004年后者IPO时候价值10亿美元（如果持有到现在估计上千亿美元了）。到1999年初，亚马逊准备进军玩具和电子产品。玩具品类特殊性在于其消费集中在节日季节（圣诞假期），而零售商必须在节日前准确预测当年市场需求量，不然容易产生脱销或者多于库存损失。那年夏天贝佐斯和玩具品类负责人米勒在准备多少玩具库存上发生了冲突，贝佐斯说要准备1.2亿美元——最终5000万美元库存货物美元卖出去，玩具品类可谓出师不利。电子产品同样遇到麻烦，三大消费电子厂商索尼、东芝、三星视亚马逊为线上折扣店，他们已经拥有了像Best Buy这种大卖场，不再需要像亚马逊这样的渠道。于是，亚马逊只能从二级渠道拿货，这明显不能让贝佐斯满意。
早期亚马逊的公司文化。1998年，亚马逊开始形成了5项公司核心价值观——顾客至上（Customer Obsession），勤俭节约（Frugality），崇尚行动（Bias for action），主人翁精神（Ownership），人才招聘最高标准（High Bar Talent），最后又加入一条（innovation）。实际上，亚马逊的持续成功离不开这里面任何一条，我们在后面方法论分析时候将更加详细分析。
公司经营进入困难期，亟需解决现金流问题。1999年，亚马逊假日销售结束，公司销售额增长了95%，吸引了300万新顾客，注册账户达到2000万。但玩具库存损失达到3900万美元。此外，公司员工数量从1998年1500名增长至2000年7600名。然而，到1999年，华尔街对于互联网公司的愉悦气氛已经消失殆尽，然而亚马逊公司的巨额开销和财务缺口却引起了董事会恐慌，他们决定为贝佐斯找一个COO助手。然而，在贝佐斯这样强控制人格下，新来的COO迅速展现出无法与贝佐斯合作的迹象，于2000年7月离开。这一年也是亚马逊发展历史上最困难的一年，当年公司营收16亿美元，但亏损也达到14亿美元。公司市值从1997年年底14.5亿美元上涨至最高300亿美元，但随后开启了下跌过程，下跌至60亿美元附近。股价的单边下跌使得员工的期权变得一文不值，公司士气开始下跌。另外，公司还宣布裁员1300名，占比达到15%。这与过去几年公司持续扩张的趋势截然相反。
分析师预测亚马逊即将现金流断裂。2000年初，一位在雷曼兄弟工作的可转债分析师苏里亚发布一份报告称：“在债券分析的角度，我们发现亚马逊的信用度非常不佳且每况愈下。我们确信，公司在未来4个季度中，现金流会枯竭，除非他能边下发式的变出另外一笔资金”。贝佐斯本人也被这位分析师的报告搞的心神不宁，内部甚至还制造了一个新词语叫millravi，其是million和Ravi Suria的组合，被称为一百万美元的错误。
亚马逊1997-2001年股价图
挺过难关，播下飞轮效应的种子
开源节流，贝佐斯经营策略被迫短期转向。随着亚马逊的声誉和品牌不断受到攻击，贝佐斯开始了绝地反击。他开始品牌现身媒体，他坚称苏利亚的分析师错的。他与CFO坐下来仔细研究公司资产负债表，虽然公司增长是合理的，但固定成本，特别是物流中心和工资两大块开销太大，必须大幅度缩减开支。贝佐斯在内部备忘录中称，亚马逊正在打地基，并将于2001年第四季度盈利。在1997年致股东信中，贝佐斯坚称亚马逊会把长期成长放在短期利润前面，然而，在压力下，他的经验策略被迫发生转向。此外，2000年，贝佐斯从银行贷款20亿美元（当时账上只有3.5亿美元了），以缓解公司资金危机。之后，其与玩具城达成合作，获得后者6000万美元投资（也解决玩具供应链问题）。亚马逊也和索尼达成了合作，解决电子产品供应链的问题。
坚持以客户体验为中心之客服服务。贝佐斯对用户体验的关注可以用沉迷来形容。比如其对于客服服务的标准是要持续降低平均通话时间和每一笔订单与顾客接触的频次。因为，贝佐斯觉得最好的服务应该是顾客不需要和平台交流，他讨厌顾客打电话进来。此外，贝佐斯公开了自己的邮箱Jeff@Amazon.com，任何人都可以给他发邮件投诉用户体验相关的经历，而他本人则会查看每一封邮件，且时常会转发给相应部分负责人。这样仅带一个“？”的邮件被认为是亚马逊内部优先级最高的任务，一旦收到，必须第一时间解决。
亚马逊建立Marketplace，终获成功。虽然模仿eBay的拍卖网和后续ZShops都失败了，贝佐斯并没有准备放弃第三方销售的市场。2000年，他召集众多高管成员研究为什么第三方销售不见成效。亚马逊网站的流量主要集中在其可靠的产品品类上——eBay上搜索某些书出来几十个结果，而亚马逊只有1个，这是诸多消费者选择亚马逊的原因。而要让第三方销售有所起色，这些商品必须跟自营商品放在同一个页面上。2000年11月，亚马逊Marketplace商店上线，主要经营图书，第三方图书（含二手）可以与自营产品出现在同一个页面供消费者选择。这项服务引来内外部一些反对声音，比如可能会将一部分销售收入拱手让给竞争对手，抱怨亚马逊用二手书取代新书销售等。但在贝佐斯看来，只要能给消费者带来更多选择或者更优质体验的服务就应该提供，更何况如果谁比公司卖得便宜，那就让他们去卖，同时需要研究为什么他们可以更便宜。2000年，第三方销售占比约为6%，这一比例到2005年提升到28%。
在准备提价时候决定继续降价，播种飞轮效应。2001年，亚马逊仍然处于提高运营效率，追求盈亏平衡周期中，图书销售仍然占亚马逊收入大半。CFO简森尝试说服贝佐斯逐步降低图书折扣，向顾客收取更多费用，贝佐斯似乎也准备表示赞同。然而，一次会议很快改变他的注意——贝佐斯遇见了Costco的CEO Jim Sinegal。后者每家店大约有4000个SKU，全部加价14%，公司不做广告，每年从会员费获取大量利润。贝佐斯深以为然，只要亚马逊能给消费者持续提供低价，公司就能持续扩张规模，实现薄利多销同时建立更深壁垒。2001年，亚马逊宣布将图书和音像制品降价20-30%。在7月财报分析师会议上，贝佐斯说零售商分两种，一种是想方法怎么赚钱，一种是想办法为顾客省钱，我们属于第二种。
实际上，亚马逊当年还邀请了管理学家Jim Collins来公司介绍了他即将出版的《Good to Great》成果，其向亚马逊高管描述了飞轮效应（FlyWheel）和自我强化的定义，而贝佐斯则将其称为亚马逊进入良性循环的法宝——以更低价格获取更多顾客，更多顾客则意味着更多销量，而且也会吸引更多第三方销售商家。规模效应使得收入增加，但亚马逊在物流中心和服务器等领域成本则是固定的，也会导致亚马逊有更多利润，而更多利润则能够使得价格进一步降低，这样其飞轮就能够持续运转。
贝佐斯不要电视广告，让利消费者是最好营销。在削减成本的过程中，贝佐斯认真思考停止一切电视广告营销。他让营销部组织一项实验，即在某些地区进行宣传看看销量是否会上升，其结果并不以支撑继续投资的策略。这最终导致亚马逊决定终止所有的电视广告，其营销中心也进一步关闭。贝佐斯认为口碑效应可以起到向顾客宣传亚马逊作用，亚马逊内部正在进行一项实验——即2000年圣诞节假期，公司将对于100美元以上的订单免费送货，给消费者直接实惠。
免费送货变成常态。2002年初，贝佐斯召集高管讨论如何将免费送货变成常态。CFO对此持反对意见，因为亚马逊已经在价格上给予了用户大幅度折扣，如果再免费送货会导致过高的成本。另外一位高管建议将顾客分为两大类，即急需商品顾客和时间不敏感的顾客。而针对后者，可以利用闲置空间进行免费配送，从而降低成本。2002年1月，亚马逊推出一款“超级免费送货服务”，主要针对99美元以上的订单，这一金额逐步降低到49美元，后来又降低到25美元。
2001年，亚马逊的营收仅同比增长13%达到31.2亿美元。到4季度，公司实现了5900万运营利润和3500万净利润。贝佐斯实现了自己的诺言，而亚马逊也艰难度过了难关。
不断奠基飞轮效应基础设施，定位亚马逊技术公司（AWS的兴起）
亚马逊继续拓展业务。2004年，亚马逊的员工总数达到9000名。在经历几年调整期后，业务重回增长状态。从品类上，拓展了体育用品，服装，珠宝等新品类，从市场上除原来英国，德国，拓展到了日本和中国。贝佐斯仍然在为他的“Everything Store”宏伟蓝图而努力。
物流中心升级为Fulfillment Center，全面提效。正如前文所说，亚马逊的物流中心是仿造沃尔玛建设的，其应对大订单的能力足够的，按应对多样不同消费者订单则效率不高。负责物流的副总裁维尔克将物流中心升级为Fulfillment Center（以下简称FC），并设置了每个FC运送量，出货量，单件货品包装成本及运送成本等指标。维尔克还关闭了麦克多诺FC，解雇了450名员工。此外亚马逊还自研了FC中心物流控制软件，弃用了第三方软件，进一步提高了FC中心的精确度和可控性。最终，单位成本，运送时间等效率不断提升，发货时间最低缩短到4个小时（最初需要三天，而当时行业平均水平是12小时）。到2002年，亚马逊又给顾客提供连夜、两天和三天内到货选择，但顾客需要额外付费享受服务。实际上，FC中心成为亚马逊电商业务核心竞争壁垒，也成为了其飞轮运转的根基。
Prime会员推出。到2004年，一位员工提供建议为何不对价格不敏感的消费者提供一项包月服务，用来提供更快的配送服务呢？贝佐斯觉得这个提议太妙了，在接下来两个月时间持续和团队见面，并最终推出了Prime（优先）服务，最终确定月费是79美元。Prime会员成为亚马逊拥有一项培育用户忠诚度核心措施，实际上79美元不重要，重要的是改变人们心里定势，以便他们不再其他地方消费。实际上，Prime会员推出时候，内部同样面临不晓得阻力，反对意见认为昂贵运费成本会使得公司陷入亏损困局，当时亚马逊每单运费成本是8美元，如果Prime会员一年订单达到20个，则其160美元运费成本会远远超过79美元会员费。但贝佐斯坚持推出这项服务，因为他觉得这样服务能加速亚马逊的飞轮，长期来看，收入增速会快于成本增速，而规模效应则能够在长期为亚马逊赢得更多利润。2020年，亚马逊全球Prime会员突破2亿，这些是亚马逊电商帝国的根基。
精简公司结构和汇报文化。贝佐斯认为，员工之间的合作是在浪费时间，最容易出现问题的部门才最适合解决问题。处于降低成本的原因，公司在内部开始削减中层岗位。亚马逊还按照“两个披萨团队”模式进行重组，即员工们要组成不多余10个人独立团队（两个披萨就能吃饱）。此外，亚马逊还把内部汇报的格式从PPT转换到了word，且要求员工将汇报内容控制在6页以内，但可以加上脚注。
进军珠宝首饰，但不成功。2003年，贝佐斯认为珠宝是亚马逊下一个大机会。然而，珠宝销售很难在网上展示相应细节，且珠宝定价体系有很大利润空间，零售价是批发价的两倍甚至三倍。珠宝商和零售商严守这一规则，这和贝佐斯坚持低价原则违背。亚马逊的珠宝业务主管制定了先让第三方商家在Marketplace进行销售，然后公司边看边学的策略。然而，贝佐斯对于这个方案不满意，他认为亚马逊应该给用户提供比传统零售更丰富的选择和更低廉的价格。2004年春天，亚马逊开始售卖珠宝，其中自营占比三分之一，第三方占比三分之二。亚马逊还和社会名媛希尔顿等签约，用来推广。然而，亚马逊的珠宝业务未能发展及预期，顾客还是希望走进实体店挑选戒指，不久，亚马逊开始把重心放在了鞋类和服装上。
亚马逊一直以来都不是资本市场“香饽饽”，贝佐斯将公司定义为科技公司。2004年，在公司十周年这一年中，亚马逊股票下跌了12%。在覆盖亚马逊23位分析师中，有18位持否定态度。eBay轻资产模式仍然被认为是电商领域更理想投资对象。更加令人羡慕的是，Google于2004年上市，其市值达到亚马逊的四倍多。显然，在当时主流观点来看，以固定价格在线零售模式有些过时了，而来自于人才方面的竞争则进一步加深了大家对于亚马逊未来的担忧。另一方面，贝佐斯坚持将亚马逊定义为科技公司，其从1997年IPO开始就一直声称亚马逊处于电子商务技术领先地位。而随着Google搜索发展，亚马逊也开始集中开发自己搜索引擎，并发布了书内搜索等用户喜欢功能。
从API开始的AWS。2002年一次会谈中，一位出版商向贝佐斯展示了一个爬虫程序——可以即时获取亚马逊网站上相关数据，反馈给第三方商家（含价格、销售排名、产品等数据）。贝佐斯在内部组织了团队，并下达命令开发一套全新API，让亚马逊开发者能够依据亚马逊网站数据发布商品，包括定价和使用官方详细产品说明，并使用公司的支付系统和购物车。当年春天，亚马逊举办了第一次开发商会。这项目服务得到一个正式名称Amazon Web Services，简称AWS。亚马逊在一次极其偶然机会开拓了公司增长第二级。
打造互联网企业运行的“原子”构件。当时，贝佐斯非常倾心一本叫《创造》（Creation）的书籍，其作者Steve Grand是20世纪90年代视频游戏《生物》的开发商，他在书中提出其创造智能生命的方法就是专注于设计简单计算构件“原语”，然而等待生命的生成。贝佐斯认为公司也应该将基础设施最小化，变成最简单原子构件，并允许开发商灵活使用。正式基于这样理念，亚马逊AWS团队开发除了弹性计算云——这项服务成为了AWS的核心。实际上，这个研发团队远在南非，远离暴躁的CEO，或许是他们能够静心研发很重要愿意之一。
贝佐斯后来将AWS的计划递交到董事会，KPCB的合伙人John Dueer问了一个问题：“亚马逊为什么要进入这个行业？”（潜台词是与电商主页无关）贝佐斯的回答是“因为我们也同样需要它”。实际上，AWS早期发展并没有得到多充分重视，2006年3月，亚马逊推出了简单存储服务，允许其他开发商在亚马逊服务器存储文件，如照片、视频和文件等。上线后一个月，服务中断了9小时，但外界几乎没有人注意到。在讨论AWS定价的会议上，AWS团队负责人平卡姆建议将EC2价格定位15美分每小时，但贝佐斯准备下调到10美分，平卡姆提醒贝佐斯AWS会长期处于亏损状态。贝佐斯回答是：“很好。”在贝佐斯眼里，过高的利润会引来强大竞争对手（贝佐斯觉得乔布斯最大错误是苹果iPhone定价太高）。如今AWS已经是能够给亚马逊每年带来450亿美元的基石业务。
自我颠覆，自我创新典范——Kindle。早在1997年，就有创业公司拿着类似电子书阅读器的发明去pitch贝佐斯，但贝佐斯觉得这个设备需要连接电脑才能下载图书，贝佐斯希望使用无线连接，但在当时成本过于昂贵，于是搁置。2003年，苹果推出了iTunes音乐商店，在短短几年时间，苹果超过了亚马逊成为最大音乐零售商。2004年，亚马逊收入中74%仍然由书籍、音乐和电影DVD销售组成，如果这些内容都被数字化，亚马逊的根基毫无疑问被动摇。2004年，经过高管讨论，贝佐斯宣布亚马逊将开发自己的适合长时间阅读的电子设备。硬件能力建设昂贵且复杂，但大家都知道贝佐斯一旦下定决心任何人都很难改变他的想法。实际上，当时亚马逊高管们正在痴迷于另外一本叫《创新者的窘境》（The Innovator's dilemma），这本书指出大公司的失败往往是因为他们不愿意接受大有前途的新市场，因为新市场可能会破坏他们传统的业务。贝佐斯直接从这本书吸取教训，而电子阅读器（后来命名Kindle）就是贝佐斯对亚马逊自我颠覆创新的最佳定义。
精益求精的Kindle研发过程。Kindle 的开发过程与当初想象一样艰难，亚马逊对于硬件设备研发陌生，以及贝佐斯本人对于设备性能和设计极高要求（贝佐斯坚持设备应该在读者手中消失）使得过程十分漫长。外包设计商五角花了2年时间设计Kindle，贝佐斯坚持设备要加入一个类似黑莓手机的键盘，最终双方矛盾不可调和，五角团队退出了Kindle的研发。此外，贝佐斯对于Kindle内容库要求也很高，希望在硬件发布时至少有10万种新图书供读者选择，亚马逊利用自己在图书渠道领域“威逼利诱”终于凑齐了目标数量的电子书。此外，亚马逊之前在出版商中收购纸质和电子书价格相同（都为刊例价的5折），但亚马逊决定将电子书单价定在9.9美元（有点模仿iTunes0.99美元/首歌曲定价），亚马逊决定暂时对定价策略保密。此外，这种定价策略基本意味着按现有价格卖一本电子书亚马逊要亏损5美元，但贝佐斯坚持认为未来可以逼迫出版商降低电子书价格。
2007年Kindle产品终于发布，亚马逊开始进军直接出版。2007年11月19日，亚马逊终于在纽约发布了Kindle（历时3年研发）。最初其定价为399美元，其一经推出便销售而空。事实证明，在Kindle走红过程中，9.9美元低价定价策略同样至关重要。2009年，在iPad还没有发布前，Kindle占据了90%的阅读市场。同年，亚马逊推出一款名为Encore的项目，允许作家直接在Kindle商店发布自己新书或者绝版书，并获取70%的销售分成，开启了亚马逊直接出版的进程。2010年，iPad的发布又使得电子书市场江湖重新涌动（2012年亚马逊电子书市场份额下降到60%左右），而苹果推行代理制度（出版社自主定价，平台和出版社利润3:7分成），亚马逊后来也被迫接受了这一定价模式。有意思的是，在代理模式下亚马逊利润反而更高，由此亚马逊不断降低硬件价格，不到2年，最便宜的Kindle价格下降到79美元。
飞轮效应初步显现，进军流媒体等新业务
推出Fulfillment By Amazon（FBA）：2007年，亚马逊推出了FBA服务，进一步利好第三方商家销售——第三方商家可以把货品存在亚马逊的Fulfillment Center，之后的服务全部由亚马逊提供。此外，这些第三方商品与亚马逊自营商品一样可以被Prime会员和Super Saving Shipping（免费包邮项目）收录。之后，亚马逊还针对有能力自己提供满足Prime会员两日达送货服务的商家开启了Prime会员大门。至此，FBA进一步成为了与Marketplace（第三方销售）和Prime会员互补的亚马逊经营飞轮重要基础设施——2013年致股东信中，贝佐斯提到四分之三的商家表示其加入FBA后销量提升了20%（更容易触达亚马逊Prime核心用户）。
飞轮效应开始初步显现。2007年，虽然当时主流观点仍然认为亚马逊只是一个骗局，其永远不会盈利。但少数华尔街的分析师敏锐从第三方商家洞察到——他们亚马逊平台访问量持续增加，而其竞争对手平台流量持续减少。但是，贝佐斯持续13年对于亚马逊增长飞轮的打造效果开始初步显现：首先是加入Prime会员后，用户的销售额平均翻番（身份认同让忠诚度不断提升）。2007年Q1亚马逊的营收第一次突破了30亿美元，同比增速达到32%，远高于往年20%左右增长，而其他电商平台增速仅有12%，亚马逊持续在提升市场占有率。投资者逐步认识到贝佐斯的长期战略的价值，2007年亚马逊股票上涨了240%，到2008年7月，亚马逊市值近10年第一次超过了eBay。
持续拓展新品类——生鲜、鞋子、母婴等。2008年，亚马逊开始在西雅图尝试亚马逊的生鲜项目（2017年亚马逊进一步收购了美国高端生鲜品牌Whole Foods）。在互联网泡沫时候的并购失败经验让亚马逊在增长最迅速时候很少进行并购。仅有的项目包括中国的卓越网（2004年以750万美元收购），音频书公司Audible（2008年以3亿美元价格收购）等。2008年，亚马逊通过2笔收购进入了鞋类和母婴两大品类，其中第一笔是收购了由华裔谢家华创立的Zappos，鞋类特色是品类繁多，对于同一款产品都有不同颜色、尺寸、宽度等参数，用户由此非常需要试穿和退货等服务。Zappos于1999年建立，专注于鞋类的电商平台，在2008年营收超过10亿美元。亚马逊最终以9亿美元价格收购了后者。此外，亚马逊还于2010年收购了拥有Diapers.com（卖纸尿布）的公司Quidsi，补充了母婴品类布局。
扩充Prime会员的权益，进军流媒体。2000初Netflix崛起（其最早业务是DVD租赁）对于亚马逊的DVD售卖业务就造成了显著影响。跟随Netflix脚步，亚马逊在英国和德国也开设了DVD租赁业务，并将其出售给了欧洲竞争对手Lovefilm，换取了后者32%股权。2011年，亚马逊以近2亿英镑价格全资收购了Lovefilm，作为其后续进军流媒体的基础，1个月后亚马逊宣布向Prime会员提供视频流媒体服务，并逐步布局了原创内容。
升级公众形象，改名Amazon。到了2010年代亚马逊的成功已经毋庸置疑，然而外界对于公司“血汗工厂”的文化却有诸多质疑，贝佐斯为此开始思考如何升级亚马逊的公众形象，他列出了17种例如礼貌、可靠、承担风险等被公众喜欢的属性，并加入亚马逊备忘录。此外，2012年之前，亚马逊对外使用名称都是Amazon.com，主要原因是贝佐斯希望大家记住公司的网址。到2012年3月，公司网站终于使用了Amazon的缩写，也预示着公司已经完全变成综合发展的平台公司。
结语：亚马逊成功方法论——关于红利和信仰
关于红利：如果不是当年贝佐斯发现1993年互联网使用人数同比增长2300%，也没有亚马逊这家公司。普遍意义上大家对于互联网行业理解是低获客成本（用户红利），但贝佐斯对于亚马逊的红利最大的认识来自于规模优势。在致股东信中，贝佐斯曾经回答过一个问题：“亚马逊要提供的世界最好用户体验和最低的价格在传统零售眼里似乎是互相矛盾的事情，亚马逊怎么能兼得？”贝佐斯的回答是，亚马逊的用户体验中关键要素例如提供丰富选择和准确信息、个性化体验等其他更便捷功能这些都是相对固定成本，随着收入规模扩大其收入占比会持续降低。而对于可变成本，亚马逊仍然可以通过持续优化效率降低成本，而效率的优化同时又能提升用户体验。实际上，这些优质的用户体验本质是相对的，亚马逊只要比他的所有竞争对手都好就可以。
关于信仰：信仰一次原始出自对于宗教等的信奉，信仰是扎根于人心中最深度行为指导纲领。而造就亚马逊的除了行业红利，则是贝佐斯对于“以用户体验为中心构筑飞轮效应&企业持续颠覆式创新”两大方向的长期信仰（实际上，亚马逊每一年致股东信都会附上1997年的原版，以表示公司的行为准则从未改变）。“以用户体验为中心”在亚马逊数次重大决策中起到了决定性作用——特别是Marketplace上线，以及Prime会员。这两大举措都曾经因为与自营业务矛盾，以及或短期增加过多成本遭受内部阻力，但贝佐斯都以此理由做出了长期正确的决策。慢慢的，用户体验成为了亚马逊内部文化第一条，2010年其内部452个详细目标中，有360个与用户体验直接相关。从电商平台模式来看，我们都知道类似阿里巴巴，eBay这种平台模式利润率更高，但亚马逊走出一条另类路线，从用户体验出发，建立了Marketplace，Prime和FBA三大基础设施，硬是把平台第三方销售GMV占比从1999年3%一路提升至2018年58%，在美国的电商市场把第二名远远甩在背后，这背后离不开亚马逊对于以用户体验为中心构筑飞轮效应的数十年如一日的坚持。
亚马逊用户体验如何量化？贝佐斯曾经连续在几年的股东信中提到一个ACSI指数（American Consumer Satisfaction Index），如下图书所示，亚马逊在这个指数中一直排名行业领先（最高88分据说是历史第一），虽然近年有一定下滑趋势。
信仰之颠覆性创新。在致股东信中，贝佐斯曾经说过常见了基于自身优势出发的业务创新只能是渐进式的，而真正颠覆式的创新才是企业能够基业长青的必要条件。Marketplace，Kindle，亚马逊，流媒体业务等对于亚马逊来说都是成功的典型，当然，要进行颠覆式创新尝试就必然需要面临失败，但从过往经验来看，1次成功取得的收获往往大于100次失败（典型失败如亚马逊的制造手机、平板电脑尝试）。当然，对于贝佐斯本人的Blue Origin对于太空探索也属于这类典型代表案例。
当然，博主这里没有写普遍意义上的团队构建、执行力等等因素，因为在博主理解中红利、信仰叠加运气（非常重要），应该是亚马逊等企业成功的“道”，是他们决定了公司的成功，而其他元素或许只是“法or术”层面因素，他们仅能决定公司什么时候成功or以什么方式成功。
What does Day 2 Look like？Always DAY 1是贝佐斯股东信永恒的结束语。曾经有人问他，Day 2是什么样子？贝佐斯说Day 2就是公司下坡路甚至走向灭亡的开始，所以这是亚马逊要始终停留在Day 1的原因。2021年，贝佐斯将离任CEO，转任董事长，AWS业务负责人Andy Jassy将担任CEO，亚马逊也将迎来新的篇章。
